國內(nèi)外人力資源和招聘與配置研究現(xiàn)狀

人力資源管理指數(shù)的概念來源于人力資源指數(shù)。人力資源指數(shù)的概念是在20世紀(jì)60年代由當(dāng)時從事人力資源統(tǒng)計工作的Rdnsis Likert提出的。他致力于在收入報告和收支平衡表上綜合人力資源統(tǒng)計與財務(wù)數(shù)據(jù)，以求對人力資源作出評價，他企圖在收入報表和收支平衡表上綜合人力資源統(tǒng)計和財力數(shù)據(jù)，以此對人力資源管理作出評估。這種努力遇到了一系列的困難，包括專業(yè)會計的反對。結(jié)果人力資源統(tǒng)計只好盡量少用財力數(shù)據(jù)，更多采用組織氣氛調(diào)查數(shù)據(jù)來測量人力資源狀況。

人力資源指數(shù)法(Human Resource Index)是美國佛羅里達(dá)大西洋大學(xué)商學(xué)院教授雷里克·舒斯特(Schuser)在1977 年設(shè)計的，主要用于企業(yè)自上而下溝通氣氛的調(diào)查及組織“軟指標(biāo)”的調(diào)查[2]。Schuser 等人設(shè)計的人力資源指數(shù)量表由報酬制度、信息溝通、組織效率、關(guān)心職工、組織目標(biāo)、合作、內(nèi)在滿意度、組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系、組織環(huán)境、員工參與、工作群體、基層管理、群體協(xié)作、管理質(zhì)量等15 項因素組成，包含了64 項關(guān)于組織各方面的肯定性陳述，通過五點量表法填答問卷者給出其對每個陳述語句的同意程度。研究者在美國、日本、中國、墨西哥的許多企業(yè)使用HRI進(jìn)行調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上建立了地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)和國際標(biāo)準(zhǔn)。

此后對于人力資源指數(shù)的研究沒有出現(xiàn)代表性成果，但是隨著戰(zhàn)略人力資源管理的發(fā)展，人力資源管理評價的研究沿著另外一個方向得到了發(fā)展，也就是戰(zhàn)略人力資源管理的最佳實踐學(xué)派方向得到了發(fā)展。戰(zhàn)略人力資源管理較早的研究開始于上個世紀(jì)八十年代 [3]，九十年代曾經(jīng)出現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理研究熱潮。同時，戰(zhàn)略管理的發(fā)展和成熟對于戰(zhàn)略人力資源管理的研究也提供了許多理論和方法支持。人力資源指數(shù)的研究在戰(zhàn)略人力資源管理的最佳實踐學(xué)派得到深化和實證數(shù)據(jù)的支持。

當(dāng)前企業(yè)招聘工作現(xiàn)狀研究

  企業(yè)招聘是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，也是首要的一步。本文從企業(yè)角度出發(fā)，對現(xiàn)階段我國企業(yè)在人員招聘工作過程中存在的問題進(jìn)行了深入淺出的分析，試圖從理論上提高企業(yè)招聘的有效性。

 隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，在中國市場這個大舞臺上，企業(yè)之間的競爭已日趨激烈。各種企業(yè)能否生存與發(fā)展取決于他們在競爭環(huán)境中是否處于相對優(yōu)勢的地位，而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，因此企業(yè)的競爭最終就是企業(yè)所擁有的人力資源的競爭。

“ 選人、用人、育人、留人” 構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的四大基本職能，作為四大職能之首的人員招聘和選拔直接影響企業(yè)人力資源的輸入和引進(jìn)質(zhì)量。當(dāng)前人力資源配置的社會化市場化程度不斷加深，員工招聘在企業(yè)人員補充方面的作用也日益突出。那么，怎樣及時找到合適人才、提高用人部門的滿意度和減少新進(jìn)員工的離職率，是任何企業(yè)都在招聘工作中面臨的巨大挑戰(zhàn)。本文針對企業(yè)在招聘工作的現(xiàn)狀進(jìn)行了全面的梳理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘工作中存在著諸多的問題：

一、人才概念模糊 目前，我國企業(yè)對人才的理解存在兩大誤區(qū)，首先，將人才理解為高學(xué)歷、深資歷，認(rèn)為應(yīng)聘者的學(xué)歷越高越好，工作經(jīng)驗越豐富越好，造成受聘人員水平和能力與崗位不相適應(yīng)。當(dāng)然，應(yīng)聘者的知識掌握程度和學(xué)習(xí)能力等都與這些因素有關(guān)，但對于“ 才” 的衡量標(biāo)準(zhǔn)來說，還更應(yīng)注重人的其他方面的重要能力，如：創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、團隊協(xié)作、組織管理能力等。其次，用人求全，要求過高。不能否認(rèn)，各方面素質(zhì)能力強的人相對于能力素質(zhì)差的人來說是有優(yōu)勢的，但是人崗匹配不適就難免會打消人才的積極性。

二、招聘前期準(zhǔn)備工作不足 第一，無長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃。 當(dāng)前我國企業(yè)在招聘時，并沒有系統(tǒng)性的人才需求計劃作為前提，只是憑借當(dāng)前的人員需求，盲目地開展工作。企業(yè)因為缺乏長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致在招聘的過程中出現(xiàn)模糊的人才需求。例如，有一家企業(yè)在招聘廣告上寫著招聘“ 項目經(jīng)理、營銷經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、技術(shù)人員” 等職位及大概要求。實際上，該企業(yè)還處于創(chuàng)始階段，企業(yè)的有關(guān)戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置都還不十分明確，在具體選聘人員時，將“ 經(jīng)理” 當(dāng)作行政人員使用，并考核錄用。這樣的招聘只知道“要人”，而非目標(biāo)明確的“引用”。 其次，因缺乏長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)無規(guī)范化的招聘程序。很多企業(yè)只是等到工作崗位出現(xiàn)空缺或招人時才開始考慮招聘，同時認(rèn)為招聘就是簡單的收集簡歷、篩選簡歷、面試和把人員安排到用人部門。 第二，缺乏詳細(xì)的工作分析和職位說明書。 在我國很多的企業(yè)中沒有明確的工作分析報告，對崗位性質(zhì)的調(diào)查和說明是空缺，招聘人員不能更好地招聘到所需要的人才。還有一些企業(yè)的職位說明書每年都一樣。他們的人事管理人員常常利用過去的職位說明書來協(xié)助招聘工作并以此提出對招聘人才的要求，這樣往往跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。 在缺乏科學(xué)的崗位分析和職位說明書的情況下，招聘人員難免也會發(fā)生相應(yīng)的錯誤，提出僵化和不切實際的工作要求。一些招聘人員設(shè)計出最理想的工作條件要求，但卻很少能夠在公開招聘過程中找到滿足這些理想條件的求職者。還有些招聘人員嚴(yán)格、僵化地按照所設(shè)定的招聘要求來挑選人才，這樣無形中就會因為一些錯誤的理由而拒絕企業(yè)所需要的人才。

三、招聘實施過程不合理。第一，招聘渠道選擇不當(dāng)。一些企業(yè)的招聘人員盲目地追隨大流，投入多成本于各種招聘手段中。比如，招聘企業(yè)的高層管理人員，該企業(yè)卻利用人才交流市場和人才招聘會這兩種招聘手段，結(jié)果是他的收效非常小。同時，在招聘工作中，許多招聘人員也不能打開思維，沒能有效廣泛利用各種社會資源，經(jīng)常采取僵化的固定模式來招聘人才。第二，招聘人員非專業(yè)化。企業(yè)在實施招聘過程中，首先與應(yīng)聘人員接觸的是企業(yè)的招聘人員。在對企業(yè)了解甚少的情況下，應(yīng)聘人員會根據(jù)對招聘工作人員的第一印象來推斷和評價企業(yè)組織，因此招聘人員的選擇、搭配和組織是一項非常重要的工作，  同時也是一門藝術(shù)。有的企業(yè)招聘人員的著裝及與表達(dá)反映出自身素質(zhì)不高，對招聘的具體崗位的責(zé)任缺乏充分的理解，對招聘崗位的具體職責(zé)不能準(zhǔn)確地表述，也缺乏必要的招聘常識與甄選評價技術(shù)，直接影響了企業(yè)的形象及招聘效果。第三，沒有采取有效的初選步驟。無論采取什么樣的招聘渠道，企業(yè)的招聘人員都應(yīng)花費大量的時間將應(yīng)聘者做一個初步的篩選，挑選出值得進(jìn)行面試的人。然而，許多招聘人員在預(yù)挑選申請人的時候會被履歷表的表面信息所迷惑，不能從中分辨出真正有價值的東西。而一些招聘工作者也因為過分地相信自己的主觀判斷，沒有對應(yīng)聘人員的履歷表進(jìn)行審核，從而影響招聘工作的信度，使企業(yè)無法招到真正需要的人才。

 四、忽視求職者的價值觀 企業(yè)在招聘人員時，很少關(guān)心求職者的價值觀，能否融入公司的核心理念、企業(yè)文化，性格特征是否適應(yīng)特定的崗位等?，F(xiàn)在很多企業(yè)都認(rèn)為招聘只是一件例行公事，沒有考慮到招聘目標(biāo)和與企業(yè)文化之間的匹配。有一些民企著眼于近期利益，認(rèn)為招來現(xiàn)用無需培養(yǎng)，特別挑剔應(yīng)聘者的經(jīng)歷，甚至非得五年以上工作經(jīng)驗，而對應(yīng)屆大學(xué)生卻不屑一顧。浙江金華某一生產(chǎn)資料有限公司在招聘中就傾向于應(yīng)屆畢業(yè)生，認(rèn)為應(yīng)屆畢業(yè)生經(jīng)歷單純，理論基礎(chǔ)好，可塑性強，與企業(yè)的價值文化接融快，可以大大提高企業(yè)招聘的效率。

五、面試缺乏合理性，存在誤差和偏見 幾乎所有的招聘都要經(jīng)過面試之后才能最后決定錄取與否。面試時招聘者可以通過與應(yīng)聘者面對面的談話，考察其各方面的能力等，從而確定應(yīng)聘者是否為空缺職位的合適人選。但在現(xiàn)實中很多企業(yè)在招聘面試時沒有對面試過程進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃面試，也存在一些面試安排不合理、效率低、質(zhì)量差等常見問題： 第一，面試準(zhǔn)備不充分、問題沒有針對性。許多企業(yè)在通知面試時，往往是臨時的，不知道根據(jù)崗位應(yīng)采取何種面試方式。在面試過程中，隨性地問幾個問題，且問題沒有針對性。 第二，不能客觀準(zhǔn)確評價應(yīng)聘者的能力。優(yōu)秀人才往往不是優(yōu)秀的面試者。因此通過面試技巧來評判一個人的能力是一種糟糕的方法。優(yōu)秀人才在面試中會和其他人一樣緊張。緊張情緒會顯露在貧乏的眼神接觸，缺少交流回答，問題簡短或不夠深入，以及缺乏自信等方面。這就造成了許多企業(yè)招聘到了具有良好面試技能而缺乏實際工作能力的人，而一些具有優(yōu)秀工作能力的人才卻由于面試中的不良外在表現(xiàn)而落選。 第三，容易出現(xiàn)心理傾向和偏見。面試本來就是主觀性很強的一項工作，許多招聘人員在招聘時，對心理傾向和偏見缺少認(rèn)識和控制。引起偏見的原因有很多，比如：以偏概全、招聘壓力帶來的偏見；應(yīng)聘者的糖衣炮彈、太多的預(yù)測指標(biāo)、評價個性而不是職業(yè)技能等。特別是招聘時，面試人會由于應(yīng)聘者的優(yōu)秀外表或某些出色表現(xiàn)而把其他諸如聰明、能干等優(yōu)點一并加在其身上，即產(chǎn)生心理學(xué)上所說的“暈輪效應(yīng)” 。

六、忽略企業(yè)文化理念和市場宣傳 在應(yīng)聘的過程中，很多應(yīng)聘者都是通過招聘人員的行為來評定企業(yè)的文化和管理水平，因此，不管他們是否能成為企業(yè)的員工，都將是企業(yè)的寶貴財富，因而要重視和尊重他。然而，有些企業(yè)并非如此，他們似乎沒有看到應(yīng)聘者的潛在的市場主體作用，對未錄用的人員不僅沒有感激之情，還把這些應(yīng)聘者當(dāng)作“ 垃圾” 一樣隨意拋棄，或者沒有意識到他的重要性，對于落選者的資料也沒有保存，沒有做好人才儲備的工作。 七、缺乏適當(dāng)?shù)某杀绢A(yù)算和效率度量 許多企業(yè)雖然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和財力，仍然找不到合適的人員，或者是招來的人不久就離開了企業(yè)，使得招聘成本越來越高，招聘效率越來越低。特別是有些成長中的中小民營企業(yè)，沒有規(guī)范的招聘流程，更談不上對招聘流程進(jìn)行成本度量和預(yù)算，只是盲目地擴大招聘規(guī)模，增加招聘投入。 綜合上述這些招聘工作的現(xiàn)狀，可以作出推斷，如果“ 選人” 起點的質(zhì)量不高，那么不僅后續(xù)的人力資源管理工作會事倍功半，更會影響到公司決策的執(zhí)行。作為承擔(dān)著“ 選人” 職能的招聘部門，在扎實的做好日常招聘工作的同時，也要借鑒國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗，建立有效的招聘體系，提高招聘的有效性。