陜西陜煤澄合礦業(yè)董礦分公司宣傳部∵韋海濤
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企業(yè)文化建設從“懂人”開始

作者:韋海濤 2013-08-01 10:09 來源:煤礦安全網

  企業(yè)文化建設從“懂人”開始

  陜西陜煤澄合礦業(yè)董礦分公司宣傳部 韋海濤

  陜西國有煤炭企業(yè)的企業(yè)文化建設經歷了十多年的發(fā)展,特別是陜煤化工集團的組建,企業(yè)文化文本體系日臻完善,員工對文本理念的價值認同,即是后文本時代企業(yè)文化建設是關鍵。因此,結合陜西陜煤澄合礦業(yè)董礦分公司企業(yè)文化建設實踐,我們認為后文本時代的企業(yè)文化建設應從“懂人”開始,由文本設計向人本管理升級邁進。

  一、 “懂人”是人本管理的前提

  人本管理就是以人為本的管理,也叫人文化管理,人本管理追求的管理境界,即由人的“機械應付”向人主觀能動性“自覺發(fā)揮”轉變,“懂人”是文化生產價值的實現基礎。

  在煤礦生產中,常常有一種怪現象,就是制度法規(guī)總是落實不下去,明明是有利于職工的好政策、好措施,執(zhí)行過程中總是被一線職工相抵觸,走了樣。究其原因,就是職工不理解,或者說企業(yè)不了解職工想什么,職工不了解企業(yè)要干什么。伴隨著管理的科學發(fā)展,以人為本必然成為管理的終極目標,因此,我們把“懂人文化”定義為“職工懂企業(yè),企業(yè)懂職工”, 構建“雙懂雙贏”機制,職工為企業(yè)發(fā)展建言獻策,立足本職崗位建功立業(yè),創(chuàng)新創(chuàng)造創(chuàng)最佳業(yè)績;企業(yè)為職工發(fā)展創(chuàng)造條件,立足職工成才搭建平臺,創(chuàng)溫馨宜人最佳環(huán)境,達到相互溝通、相互促進,共同發(fā)展的目的。

  二、構成“懂人”文化的基本做法

  員工的良好的工作習慣形成需要管理的長期積累,人本管理就是要把員工作為企業(yè)最重要的資源,“理解人、尊重人、發(fā)展人”。

  理解人主要是理解一線職工,這是“懂人”的前提。職工是安全生產的主體,事實上卻是企業(yè)管理的客體,這就是制度法規(guī)總是落實不下去“怪現象”的癥結,也是企業(yè)文化面對的客觀難題。 由于職工的“主體”與“客體”的錯位,加之政策宣傳闡釋的不到位,容易產生了對企業(yè)管理的“盲從性”, 再加之某些管理人員的“粗暴”行為,結果“明明是有利于職工的好政策、好措施,執(zhí)行過程中總是被一線職工相抵觸、走了樣”就成為普遍的現象。在這里企業(yè)或管理是矛盾的主要方面。為此,我們提倡“懂人”文化的第一理念就是“嚴管干部,善待職工”,發(fā)生問題首先追究管理責任,“職工犯錯,主要管理干部受罰”,著力解決好“職工為什么會這樣”的思想深層問題,用“理解職工”反向督導“教育職工”責任落實。

  尊重人主要是尊重普通職工的合法權利,這是“懂人”的保證。沒有尊重,理解就是一句空話。尊重和欣賞員工,就會發(fā)現他們有許多值得發(fā)揚光大的優(yōu)點和長處,就會增強員工的集體榮譽感和整個集體的凝聚力。我們采取的辦法是,通過企業(yè)內部制度明確規(guī)定,企業(yè)管理部門只要把管理理念和執(zhí)行標準告訴職工,按章操作權利歸職工,“一線職工包括現場管理干部發(fā)現生產過程出現問題停產整改,生產誤時不予處罰”,一線職工包括現場管理干部的生產管理主體地位得到有效落實,職工很是喜歡。“工作標準自己清楚,自己的活路自己做主,哪有不用心的道理”,“干活有了自主權,違章指揮離得遠”。職工崗位創(chuàng)新、自主發(fā)明層出不窮,企業(yè)文化理念和管理政策執(zhí)行起來也就順暢多了。

  發(fā)展人主要是為職工發(fā)展搭建好平臺,這是“懂人”的追求。人總是會有意無意地尋求一個適合自我發(fā)展的空間,人的更高層次的目標即是自我發(fā)展目標。企業(yè)發(fā)展必須依賴于員工,特別是高素質人才,個人發(fā)展必須以企業(yè)為依托,離開企業(yè)及其工作,無所謂個人發(fā)展,這就是個人與企業(yè)共同命運、共發(fā)展的“雙贏”格局。我們倡導:“嚴謹的工作作風,寬松的工作環(huán)境,”最大限度調動職工勞動和創(chuàng)新的積極性。職工崗位創(chuàng)新哪怕有一點成效,我們就給予表彰;職工發(fā)現現場隱患及時報告,我們就給予獎勵;職工有某一方面的特長能在工作上貢獻,我們就給予“破格使用”,等等激勵不拘一格,勞動創(chuàng)造就有價值回報,使員工能夠充分地調動和發(fā)揮工作積極性、主動性和創(chuàng)造性,從而提高工作效率、增加工作業(yè)績,為達成企業(yè)發(fā)展目標做出最大的貢獻。

  三、“六個轉變”打造“懂人”階梯

  企業(yè)文化建設只有完成由理論到實踐的轉化,實現“要員工作為”向“員工要作為”的管理升級,才能人本文化建設落地生根、開花結果。從這個意義上理解,“六個轉變”是管理升級的必要步驟。

  1.實現由理念宣傳向行動實踐的轉變,引導員工思想理念升級。實施人本文化管理,絕不僅僅是幾句口號,出幾本手冊,拍幾部電視專題片就可以完成,真正意義上的情感溝通是“懂人”的最低層次,也是其他層次提升的基礎。首先,要讓全體員工透徹了解為什么要這樣做,這樣做為了誰,從思想上樹立愛崗敬業(yè)的人本理念,特別是領導干部要帶頭尊重職工勞動創(chuàng)造,鼓勵職工愛崗敬業(yè),培育職工主人翁意識;其次,針對企業(yè)目前的現狀進行診斷分析,糾正員工不符合企業(yè)文化的行為要有切合企業(yè)實際的方法步驟,最大限度爭取員工認同,防治簡單粗暴,適得其反;再次,打破企業(yè)原有的不良管理行為模式不搞“一刀切”,實施管理流程再造要發(fā)動多方參與,通過重構制度建設建立新的人本行為方式,逐步實現企業(yè)人本文化的行為化、操作化、實踐化。

  2.實現由少數個體向全體員工的轉變,實現企業(yè)管理制度升級。一個成功的企業(yè)必然有一個成功的團隊,所有部門和員工開始參與到工作目標決策之中,才是“懂人”的真正起步。由于受傳統文化中等級地位觀念、以及企業(yè)中利潤貢獻和實際作用的多重影響,企業(yè)在推行人本文化時,經常不自覺地將部門、員工劃分為三六九等,采用不同標準分別加以對待。人本主義所提倡的首要價值觀就是平等理念,企業(yè)所有員工無論地位高低,大家在人格上都應受到平等的待遇。大家是一個生命的共同體,所有員工才有加快發(fā)展的動力,單靠個人或某個部門是無法支撐企業(yè)長遠的可持續(xù)發(fā)展。

  3.實現由物質主導向精神主導的轉變,實現價值觀念境界升級。企業(yè)在實施人本文化管理時由以物質主導向精神主導轉變,才是“懂人”的真正開始。首先,要積極探索“人機工程”,在職工生產生活各個方面,保證企業(yè)物質方面的“以人為本” ,夯實人本管理的物質平臺。其次,要高度重視職工的心理需求,更要關注員工自我價值的實現、工作潛能的激發(fā)、情感需要的滿足,精神需求上的“以人為本”特別是煤礦一線管理人員要堅決克服的“大老粗”心態(tài),杜絕“滿口臟話”傷害職工的自尊心,重視精神方面的“以人為本”,而正是這些精神上的因素才是激發(fā)員工產生創(chuàng)新行為的主要動力。同時,塑造一種寬容的企業(yè)人本文化,給予員工充分的信任及精神上的支持,提供員工創(chuàng)新行為所需要的相應物質條件,鼓勵員工積極探索、求新求異,最大限度地容忍和接受員工創(chuàng)新過程中可能出現的失敗。

  4.實現由無序化向機制化的轉變,實現自主管理行為升級。隨著員工參與管理的程度越來越高,班組管理有效推進,要多方位培養(yǎng)職工的自主管理意識,實現有管理客體向真正的管理主體轉變,才算“懂人”初見雛形。人本管理是建立在各個管理主體效能發(fā)揮的基礎之上,相信職工、依靠職工、發(fā)展為了職工的企業(yè)文化理念,要通過創(chuàng)新管理來實現。首先要合理界定企業(yè)各級管理主體的責權利,在職責權限內自主管理,“一級對一級負責”。其次,抓好企業(yè)管理的最小細胞——班組建設,管理重心向最基層落實。再次,強化職工教育,從激勵員工創(chuàng)新性行為出發(fā),在企業(yè)內部建立完整的人本文化機制,從思想和行為兩方面確保全體干部員工能夠領悟貫徹。

  5.實現由粗放型向個性化的轉變,實現職工行為的創(chuàng)新升級。有針對性地進行人力資源開發(fā)培訓工作,建立完善的員工培訓體系和職業(yè)生涯規(guī)劃,才叫“懂人”形成動力。企業(yè)在實施“以人為本”的管理制度時,由于缺乏正確的推行理念指導,沒有科學的實踐模式作為參照,方法簡單粗放,行為淺嘗輒止,這種粗放型的手段根本無法真正滿足員工的要求,因此,“以人為本”的施行應該由粗放型向個性化轉變,讓員工充分感受到企業(yè)人本文化的強大關懷力,增強企業(yè)的凝聚力、向心力和生命力,從而激發(fā)員工強烈的工作熱情,主動去發(fā)現企業(yè)存在的問題,積極變革原有不合理的管理方式,進行生產流程再造,探索研發(fā)新型技術、新穎產品,形成良好的創(chuàng)新習慣,促使企業(yè)涌現出更多的創(chuàng)新行為。

  6.實現由短期重視向長期堅持的轉變,實現企業(yè)管理整體升級。人本文化對個體創(chuàng)新行為的影響,不是簡單的刺激——反應過程,而是通過人本思想對員工潛移默化、春風化雨般地影響,重新塑造他們的價值觀、事業(yè)觀、人生觀,激發(fā)員工的工作潛能和創(chuàng)造熱情,進而促使員工產生創(chuàng)新行為,這是一個厚積薄發(fā)的長期過程。推廣先進的企業(yè)人本文化,改變員工原有不合理觀念,建構新的價值理念體系需要時間。企業(yè)形成真正意義上的“自主管理文化”成為一個公司的工作習慣和風格,才是企業(yè)“懂人文化”的建立。

  總之,員工個體對于企業(yè)文化理念,完成從表面強制性服從到行為同化,再到真正內化為自身價值觀念的組成部分,演變?yōu)榧w無意識的良好習慣,成為優(yōu)良的企業(yè)文化傳統,這是一個漫長反復的過程。我們必須做好充分的思想準備,排除急功近利、一蹴而就的錯誤想法,堅持不懈地實施企業(yè)人本文化建設,完成由理念文化向行為養(yǎng)成的根本轉變,才能實現真正意義上的管理升級。

  作者單位:陜西陜煤澄合礦業(yè)董礦分公司宣傳部

  

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