陽春三月，生機盎然。隨著建安公司機關陸續(xù)搬進三十七處辦公樓，兗礦集團對建筑板塊兩家施工單位的資源整合逐漸畫上句號，縈繞在兩家單位干部職工心頭的“兩股繩”，終于擰成了“同心結”。
　　然而對于這個前身是原煤炭部第三十七工程處、已有50年歷史、曾三次榮獲魯班獎、如今重新整合的新三十七處來說，還只是邁出了改革發(fā)展、轉型升級的第一步。面對嚴峻的經(jīng)濟形勢，在集團公司的大力支持下，借助此次改革機遇，他們將展現(xiàn)怎樣的精神面貌？又將推出哪些有效舉措？集團內(nèi)外一時翹首期待。
機構整合——助企業(yè)實現(xiàn)“強身健體”
　　自兗礦集團確定建筑板塊進行整合之日起，集團領導對于整合后的發(fā)展優(yōu)勢和后勁充滿信心，也寄予厚望。
　　集團公司董事長、黨委書記李希勇曾指出：“對建筑板塊進行資源整合，有利于減少和避免同業(yè)競爭，發(fā)揮建筑施工產(chǎn)業(yè)協(xié)同效益，提升企業(yè)規(guī)模當量，增強市場競爭能力、抗拒市場風險能力和持續(xù)發(fā)展能力。”
　　整合后的三十七處和建安公司實行“一個機構，兩塊牌子”，按照“三步走”戰(zhàn)略規(guī)劃著手優(yōu)化機關機構、生產(chǎn)單位資源配置，在項目公司（部）大力推行“一個項目、一套班子、一抓到底”工作理念，全部實行項目化管理。人事方面堅持“內(nèi)退一批、分流一批、調(diào)崗一批”原則進行定崗定員，人員上崗采取組織聘任與公開競聘結合方式進行，實行無級別化管理。同時建立項目公司（部）人員流動平臺，暢通流動通道，實行按需分配。
　　“通過整合，三十七處‘扁平化’的組織架構更加合理，崗位責任更加明確。我們將本著精干、高效的原則，更加優(yōu)化各個機構工作流程，真正激活管理升級、提質創(chuàng)效機制。”三十七處處長、黨委書記孟磊說。
模式創(chuàng)新——為改革注入“活力之水”
　　隨著改革方案的落地、人員的融合、資源的統(tǒng)一利用，三十七處結合商業(yè)模式創(chuàng)新，開始從創(chuàng)新項目經(jīng)營模式入手，進行強有力的調(diào)整和部署。
　　他們以市場為導向，沿襲“兩個走出去”發(fā)展戰(zhàn)略不變，緊盯內(nèi)外部市場同時，逐漸拋棄建筑行業(yè)‘低端’市場，把更多視線聚焦到‘中高端’市場，建立貼近實際、有自身特點的項目經(jīng)營模式。即：打破固有分散經(jīng)營，提出推進“區(qū)域化”項目經(jīng)營模式，按地域進行詳細區(qū)域劃分，實施區(qū)域化市場開拓，與政府、大型地產(chǎn)開發(fā)商以及礦業(yè)集團合作，共同搞營銷做策劃，緊跟國家京津冀一體化、京津城市群、長江經(jīng)濟帶和“一帶一路”項目建設，推動實體產(chǎn)業(yè)和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)兩輪驅動，加快國內(nèi)與境外市場兩翼伸展，以“拿穩(wěn)項目、干好項目”為出發(fā)點，實現(xiàn)區(qū)域輻射滾動發(fā)展目標。
　　他們?nèi)嫱茝V標準化項目部建設，通盤考慮工程建設前期籌備、過程監(jiān)控及后期跟蹤服務，在項目成本控制、實現(xiàn)收益最大化等方面進行提升。積極探索、嘗試項目“二次經(jīng)營”模式，也就是拿下工程項目后，再分塊、分段進行“切割”，制定項目二次經(jīng)營策略，發(fā)揮項目管理、人才、技術優(yōu)勢，通過市場評估、合同精算、資本運作等行為，以獲取更大經(jīng)濟效益。
　　一位參與制定實施計劃的管理人員說：“看是“兩個模式”，其實是一個概念，環(huán)環(huán)相扣，層層有序，相輔相成。如果鋪展開來做扎實這兩項工作，市場和利潤會有很大上升空間，更加有利于構建設計—施工—服務項目一體化管理模式。”
管理提質——為發(fā)展提供“動力之源”
　　整合之初，三十七處處長、黨委書記孟磊曾直言不諱地指出企業(yè)存在的六大問題，亦表示內(nèi)部能否和諧穩(wěn)定？能否創(chuàng)造更大經(jīng)濟效益？能否提高職工收入？能否具有不竭發(fā)展后勁？是關系改革成敗的關鍵所在。
　　“一方面是建筑市場的殘酷，一方面是勞務施工隊競爭，于‘夾縫’中求發(fā)展的三十七處要回答好上述問題，必須先做到打鐵還需自身硬，旨在通過適時收權、強化內(nèi)控來提質提效。”該處黨委副書記趙澤民如是說。
　　以改革為契機，他們強化內(nèi)部管理，強調(diào)“小機關、大服務”意識，提出“一切以業(yè)務為統(tǒng)領”的工作理念，打破管理職務、級別之分，一切以業(yè)務為指導開展工作，提倡急事急辦，好事快辦。在強化“閉合”管理基礎上，執(zhí)行每季度一次的工作巡查制度，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。并專門成立核算項目部，全面負責各施工片區(qū)及工程項目的成本核算。
　　他們加大依法治企力度，強化法律風險防控意識，回收項目公司（部）部分合同簽訂權限，堅決杜絕以包代管、包而不管現(xiàn)象，禁止超能力組織生產(chǎn)。加強對項目安全、質量、工期、成本等關鍵環(huán)節(jié)的控制，加強對工程資料、簽證、施工、技術、設備等方面監(jiān)管力度，為工程竣工、結算、回款創(chuàng)造良好條件。
　　他們在勞務隊伍使用方面打破舊體制，加強與勞務公司合作做實勞務招標，選擇有資質、素質強的勞務隊伍。圍繞項目利潤點著手組建自己的專業(yè)化施工隊，解決部分人員安置問題，為項目建設特殊時期搞突擊、會戰(zhàn)打基礎。同時實施對勞務班組直管的“小勞務”管理模式，做到從勞務進場到退場全過程管控，實現(xiàn)企業(yè)和勞務隊伍雙贏目標。
　　長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海。面對新形勢、新起點、新要求，三十七處人勵志開創(chuàng)新業(yè)績。筆者在采訪過程中也了解到，一系列行之有效的變革舉措使干部職工信心倍增，紛紛寄望這艘承載著近兩千人的“大船”，勇?lián)瘓F深情重托和歷史使命，蓄勢積能，鳴笛起航，一路斬風劈浪，快速前行。（張帆）