中國煤炭報(bào)消息

新礦集團(tuán)以市場化重塑管理體制

已形成集團(tuán)總部、權(quán)屬單位、管理線、區(qū)隊(duì)、班組、崗位(個(gè)人)六級市場主體和頗具特色的運(yùn)作模式，同時(shí)實(shí)行一企一策，設(shè)計(jì)個(gè)性化的治虧創(chuàng)效規(guī)劃

●齊傳新 張麗

山東能源新礦集團(tuán)近日召開深化改革暨全面市場化管理推進(jìn)會議，擬定了“以市場化為統(tǒng)領(lǐng)，全面深化企業(yè)改革”的路線圖。

靠“全面市場化”挖掘空間

新礦集團(tuán)內(nèi)部市場化管理經(jīng)歷了1993年至2001年的探索創(chuàng)立階段、2001年至2013年的推廣深化階段和2013年至今的深化階段。

“我礦基本結(jié)算單價(jià)已達(dá)28416種，計(jì)量點(diǎn)20087處，所有經(jīng)營活動既有市又有價(jià)。”該集團(tuán)華豐煤礦負(fù)責(zé)人深有感觸。他們實(shí)施內(nèi)外市場一體化運(yùn)作，全礦1750名員工組團(tuán)闖市場，年創(chuàng)效5500萬元。

翟鎮(zhèn)煤礦以崗位成本法為切入點(diǎn)，探索建立全要素價(jià)格結(jié)算和全因素價(jià)格調(diào)整體系，今年以來，在煤價(jià)每噸下降83元、收入減少1.3億元的情況下，噸煤成本同比降低93元。

今年以來，新礦集團(tuán)24對生產(chǎn)礦井中，有19對礦井綜合成本明顯下降，5對礦井噸煤綜合成本下降超百元，該集團(tuán)噸煤綜合成本同比下降84.14元。

當(dāng)煤價(jià)斷崖式下滑時(shí)，發(fā)展空間何處尋?

新礦人將難以量化核算的腦力、技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)，納入市場客體范疇，由生產(chǎn)向經(jīng)營及非煤、后勤等多領(lǐng)域橫向拓展;市場主體由二級單位向總部機(jī)關(guān)縱向延伸;管控模式由對內(nèi)成本控制中心向?qū)ν饫麧櫣芾碇行暮蛯?nèi)的成本控制中心共同作用、開源與節(jié)流并重轉(zhuǎn)變;結(jié)算手段由手工或半自動化錄入向信息集成、數(shù)據(jù)共享的全自動化升級，構(gòu)建形成了具有新礦特色的“全面市場化”管理模式。

他們對機(jī)關(guān)員工的價(jià)值創(chuàng)造過程及結(jié)果，按照管理層級逐級考核，實(shí)行集團(tuán)公司班子成員、副總師及以上人員、部室(中心)負(fù)責(zé)人和員工四級考核，考核工作業(yè)績權(quán)重70%，能力素質(zhì)權(quán)重30%，實(shí)現(xiàn)了考核全覆蓋。

新巨龍公司開發(fā)應(yīng)用市場化管理信息系統(tǒng)，打造集交易核算、信息發(fā)布、過程監(jiān)控、數(shù)據(jù)應(yīng)用為一體的市場化管理平臺，以大數(shù)據(jù)驅(qū)動市場化管理，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)場對接市場，盈利水平大幅提升。

新礦醫(yī)療集團(tuán)創(chuàng)新醫(yī)療服務(wù)模式，醫(yī)療收入自2012年以來年均增長8%以上，所屬11個(gè)獨(dú)立核算單位全部實(shí)現(xiàn)盈利。

深化改革整合各類資源

通過構(gòu)建全面市場化管理平臺，新礦集團(tuán)已形成了集團(tuán)總部、權(quán)屬單位、管理線、區(qū)隊(duì)、班組、崗位(個(gè)人)六級市場主體和對上、對下、對內(nèi)、對外多維立體式的市場運(yùn)作模式，形成了組織管理、價(jià)格管理、計(jì)量管理、核算管理、對標(biāo)管理、信息化管理等八大保障體系。

在全面市場化管理的基礎(chǔ)上，他們還鎖定短板，一企一策，在確定三類生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的基礎(chǔ)上，區(qū)分“在盈利、可盈利、可止虧、可減虧、治虧無望”等層次，編制個(gè)性化的治虧創(chuàng)效三年規(guī)劃。把治虧創(chuàng)效行動與全員績效考核和單位負(fù)責(zé)人薪酬考核有效對接。

新礦集團(tuán)董事長張文說：“當(dāng)前治虧創(chuàng)效到了啃硬骨頭的關(guān)鍵階段。只有拿出自我革命的決心與勇氣，以市場化對沖經(jīng)濟(jì)下行，才能激發(fā)內(nèi)生活力。”

據(jù)介紹，新礦集團(tuán)將以市場化重塑管理體制，深化三項(xiàng)制度改革，推動各類資源整合。

著力推進(jìn)“三個(gè)回歸”。集團(tuán)總部回歸股東角色;二級單位回歸市場主體，做實(shí)利潤中心;企業(yè)發(fā)展回歸內(nèi)涵集約、高效發(fā)展。

著力深化“三項(xiàng)改革”。以市場化手段深化人事、勞動、分配改革，實(shí)施業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)再造。構(gòu)建以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工機(jī)制，采用任期制、契約化模式，探索完善分級分類的公開招聘、競爭上崗方式。

著力實(shí)施“三個(gè)一批”。以“引進(jìn)發(fā)展一批、整合重組一批、關(guān)停處置一批”為載體，推動資源整合升級，因地施策、因業(yè)施策，宜獨(dú)則獨(dú)、宜控則控、宜參則參，最大限度增加創(chuàng)收點(diǎn)。在老區(qū)減量化與生產(chǎn)服務(wù)業(yè)增量化結(jié)合上做文章，實(shí)現(xiàn)減量必須減虧，創(chuàng)業(yè)必須創(chuàng)效。