運輸區(qū)市場化實施后，多勞多得，激發(fā)了職工利用工作間隙創(chuàng)收的積極性。圖為該區(qū)生產(chǎn)隊職工在翻矸工作間隙維修礦車。

　　一、主要做法
    通過實施內(nèi)部市場化以來，許疃礦運輸區(qū)以聚焦雙效為切入點，以提高職工的工作積極性為突破口，在降本增效上做文章、下功夫，結(jié)合運輸區(qū)工作任務(wù)實際，不斷總結(jié)出符合單位實際、操作性強的鏈?zhǔn)浇Y(jié)算模式。
    （一）成立組織，建立制度，為市場化的運行做好鋪墊
    運輸區(qū)作為許疃礦鏈?zhǔn)浇Y(jié)算的主體單位，結(jié)合單位實際情況制定了《運輸區(qū)內(nèi)部市場化運行管理辦法》《運輸區(qū)內(nèi)部市場化管理成員責(zé)任劃分》《運輸區(qū)內(nèi)部市場化價格管理制度》《運輸區(qū)內(nèi)部市場化考核結(jié)算管理制度》等相關(guān)制度，積極推進(jìn)市場化的建設(shè)，不斷探索出適合單位運行的鏈?zhǔn)浇Y(jié)算模式，細(xì)化對外結(jié)算、內(nèi)部班組結(jié)算、班組與個人的三級結(jié)算流程，有效提高了職工的積極性，降低了成本，優(yōu)化了人力資源配置。（二）明確三級結(jié)算主體，細(xì)化雙鏈結(jié)算流程
    一是積極與生產(chǎn)單位實行車皮鏈?zhǔn)浇Y(jié)算。車皮鏈?zhǔn)浇Y(jié)算是指運輸區(qū)向用車單位提供車皮、裝車、排矸等服務(wù)，以車皮票為流通貨幣向用車單位來掙取勞務(wù)收入，改變以往各單位勞務(wù)工資只與礦結(jié)算的模式。
    通過實行車皮票鏈?zhǔn)浇Y(jié)算以來，用車單位做車皮、物料計劃，運輸區(qū)按標(biāo)準(zhǔn)裝車，并及時送到指定地點進(jìn)行交接，經(jīng)用車單位驗收合格后現(xiàn)場支付車皮票。通過車皮票（錢票）的使用，更有利于車皮的交接和管理，減少了互相推諉扯皮現(xiàn)象。
    通過實行車皮票（錢票）鏈?zhǔn)浇Y(jié)算以來，運輸區(qū)把每班收到的車皮票上交給運管辦，由運管辦做分類統(tǒng)計，錄入車皮管理系統(tǒng)。每月結(jié)算時，由人力資源部按照車皮票的數(shù)量和單價，核算出運輸區(qū)勞務(wù)工資，從被服務(wù)單位工資中扣除相應(yīng)的運輸費用。
    二是運輸區(qū)內(nèi)部班組鏈?zhǔn)浇Y(jié)算。運輸區(qū)內(nèi)部班組間實施鏈?zhǔn)浇Y(jié)算以服務(wù)運輸隊為主要對象，其他各班組向運輸隊提供服務(wù)掙取勞務(wù)工資。例如機電隊為運輸隊提供機電設(shè)備使用和檢修服務(wù)，釘?shù)狸牉檫\輸隊提供軌道道岔使用、檢修服務(wù)等，通過服務(wù)掙取工資。具體的分配方案是運輸隊通過排矸掙取一張車皮票（價值23元），就要支付機電隊4.27元，支付釘?shù)狸?.4元的勞務(wù)工資等。
    三是班組對個人結(jié)算。通過建立價格體系，班組對個人的結(jié)算嚴(yán)格按照價格體系執(zhí)行，做到日清日結(jié)。價格體系是根據(jù)工資水平、工作的勞動強度和工作量，測算出每道工序單價和崗位價格，目前全區(qū)共計302項單價供全區(qū)職工享用。具體結(jié)算方式為職工當(dāng)班勞務(wù)收入=單價×工作量，例如某機電工當(dāng)班巡查機電設(shè)備，完成檢修任務(wù)，單價為50元，清理水溝淤泥30米為30元、排查兩個C級隱患為18元，經(jīng)驗收考核結(jié)算，該職工當(dāng)班勞務(wù)收入即為50+30+18=98元。
    通過內(nèi)部結(jié)算價格體系的建立，使職工對當(dāng)班收入更加明了，工作目標(biāo)更加明確，有效促進(jìn)了工資分配的公平性。
    鏈?zhǔn)浇Y(jié)算的三個優(yōu)點：
    一是提高工作積極性。過去安排職工任務(wù)時會出現(xiàn)積極性不高、效率低下、服務(wù)態(tài)度差的現(xiàn)象，嚴(yán)重制約著單位的形象和發(fā)展。自從推行內(nèi)部市場化鏈?zhǔn)浇Y(jié)算以來，職工的積極性、主動性大大提高。
    二是培育科區(qū)內(nèi)部“一盤棋”的思想。通過鏈?zhǔn)浇Y(jié)算以來，在運行過程中如果哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題都會影響到其他班組工作任務(wù)的完成，逐步形成了環(huán)環(huán)相扣的工作機制，各隊之間互相配合、目標(biāo)一致的集體意識進(jìn)一步增強，消除了原來各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，進(jìn)而確保全區(qū)工作的順利推行。
    三是有利于橫向監(jiān)管和降低成本。運輸區(qū)監(jiān)督用車單位申請車皮和物料計劃是否合理，避免了盲目申請的現(xiàn)象。用車單位監(jiān)督運輸區(qū)服務(wù)工作是否到位，是否符合用車單位計劃的時間、地點、數(shù)量的要求，這樣可以達(dá)到互相監(jiān)督的目的，有效提高了車皮的使用率，消除了交接不及時、占車壓車現(xiàn)象，為礦降低了監(jiān)管成本。
    （三）積極開拓“掙、擴(kuò)、爭”新思路，為運輸區(qū)贏得了更多的收入。運輸區(qū)本著按勞分配、多勞多得的原則，引入市場化鏈?zhǔn)浇Y(jié)算的運行機制，在“掙、擴(kuò)、爭”上做文章、功夫，取得良好的效果。
    一是以鏈?zhǔn)浇Y(jié)算“掙”工資。運輸區(qū)主動做好月度工作計劃，做到有的放矢。根據(jù)礦下達(dá)的月度生產(chǎn)計劃，核算全礦車皮用量，分解到每天每班，積極做好工作準(zhǔn)備，調(diào)動各班組主動服務(wù)意識。例如：運輸隊長在班前主動與各生產(chǎn)單位積極聯(lián)系，掌握當(dāng)班車皮需求情況變化；班中電車司機主動聯(lián)系掘進(jìn)迎頭排矸情況及時出車。
    二是以多勞多得“擴(kuò)”大服務(wù)范圍。實行市場化以來，運輸區(qū)裝卸隊變被動服務(wù)為主動服務(wù)，不斷擴(kuò)大服務(wù)范圍，由原來只向生產(chǎn)一線單位提供生產(chǎn)用料裝車服務(wù)，現(xiàn)在擴(kuò)展到向生產(chǎn)、輔助單位提供安裝拆除、環(huán)境整治等各種物料的裝卸服務(wù)。
    三是以市場為導(dǎo)向“爭”取單項工程增收入。運輸區(qū)密切關(guān)注礦單項工程的動態(tài)，積極主動向礦“爭”取單項工程和零星工程來增加勞務(wù)收入。例如爭取新機廠軌道鋪設(shè)、井下大巷臥底、加工水溝蓋板、安裝機電設(shè)備等單項工程，掙取更多的市場化單項工程收入。
二、取得成效
    一是職工思想觀念得到根本轉(zhuǎn)變。通過市場化運行，職工積極性有很大提高，真正解決了職工中“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的現(xiàn)象，實現(xiàn)由等著發(fā)工資向主動掙工資轉(zhuǎn)變。
    二是節(jié)支降耗減成本。根據(jù)每月生產(chǎn)需求，測算出當(dāng)月的材料成本，把材料成本具體分解到各班組各崗位，使職工樹立了節(jié)省材料成本就是為自己掙工資的意識，通過對比，材料費降低了近30%。
    三是自動化助推減員增效。運輸區(qū)對井下架空乘人器進(jìn)行無人值守改造，使用該裝置后，最直接的效益就是節(jié)電和省人，以每天一臺架空乘人器停止運行8小時計算，年節(jié)約用電10萬余度，直接經(jīng)濟(jì)效益7.5萬多元，同時節(jié)省了4人的勞動力資源，經(jīng)濟(jì)效益可觀。
    四是職工收入不斷提高。運輸區(qū)通過在“掙、擴(kuò)、爭”做文章、下功夫，形成“人人都是經(jīng)營者，崗位就是利潤源”的氛圍，達(dá)到了職工多勞多得目的，通過近幾個月的工資對比，逐步提高了8%左右。
    三、下步打算
    一是各項規(guī)章制度還需進(jìn)一步完善。下一步將對市場化取得的成果進(jìn)行總結(jié)，對各項規(guī)章制度進(jìn)行不斷充實完善，達(dá)到利于操作、便于實施的目的。
    二是職工的積極性還需進(jìn)一步提高。下一步將在調(diào)動職工工作積極性上還需繼續(xù)想點子、做文章，不斷調(diào)動職工全員參與、全程實施的自覺性。
    三是市場化的空間還需進(jìn)一步拓展。下一步將在降本增效、優(yōu)化人力資源配置、完善價格體系方面不斷改進(jìn)，力爭內(nèi)部市場化管理取得新的突破。