企業(yè)文化要形成價(jià)值觀的共識

記者：白曉光   通訊員：騰海濤 丁士智

企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)精神的靈魂，保證員工向統(tǒng)一目標(biāo)前進(jìn)。通過群體氛圍對企業(yè)及員工行為起到導(dǎo)向和規(guī)范作用。使企業(yè)員工在具體問題上達(dá)成共識。價(jià)值觀是所有企業(yè)目標(biāo)的先驅(qū)，是一切企業(yè)目標(biāo)為之奮斗的基礎(chǔ)。企業(yè)要獲得發(fā)展，取決于企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，而在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的每一個階段，包括戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略方案的制定、評價(jià)與選擇；戰(zhàn)略實(shí)施與控制。價(jià)值觀對戰(zhàn)略管理的影響作用是滲透在每一個階段的每一個步驟中的。價(jià)值觀指引著企業(yè)通過戰(zhàn)略管理要達(dá)到的目標(biāo)，以及在達(dá)到目標(biāo)的過程中要遵循的基本原則和方法。 

一、企業(yè)價(jià)值觀能產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力

企業(yè)價(jià)值觀能產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，激勵員工釋放潛能。企業(yè)的生命力是企業(yè)整體合力作用的結(jié)果。企業(yè)合力越強(qiáng)，所引發(fā)的活力越強(qiáng)。而要激發(fā)個體潛能，良好的企業(yè)文化是必不可少的。而價(jià)值觀在打造和諧團(tuán)隊(duì)、激發(fā)團(tuán)隊(duì)效能、促進(jìn)信息良性溝通方面是尤為重要的，只有在價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)下的思想意識上的統(tǒng)一，企業(yè)內(nèi)部能形成融洽、共生的人際關(guān)系和工作氛圍，才能憂患與共，相互幫助，配合默契。形成和諧共生的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)精神的靈魂，保證員工向統(tǒng)一目標(biāo)前進(jìn)。企業(yè)價(jià)值觀的發(fā)展與完善是一個的工作，企業(yè)的各級管理人員要認(rèn)真考慮究竟什么是企業(yè)最實(shí)際、最有效的價(jià)值觀，然后不斷地檢討和討論，使這些價(jià)值觀永葆活力。在變革的時代中，企業(yè)所要界定的使命，應(yīng)回答三個基本問題：“我們目前的事業(yè)是什么？”、“我們的事業(yè)將變成什么？”以及“我們未來的事業(yè)應(yīng)該是什么？”企業(yè)家最重要的責(zé)任，就是為企業(yè)創(chuàng)造不相同的明天。杜拉克一再強(qiáng)調(diào)，企業(yè)所要達(dá)成的使命，一定要落在企業(yè)以外的“創(chuàng)造顧客”之中，是企業(yè)為了達(dá)到愿景對客戶、員工、股東和社會等方面的承諾。

      企業(yè)的核心價(jià)值觀它是企業(yè)獨(dú)有的，不可替代的價(jià)值觀。具有“買不來、偷不走、拆不開、帶不走”的特點(diǎn)，也就是說它不是從外部學(xué)來的，而是內(nèi)部長期積累起來的東西，它已融入到企業(yè)的肌體和血液。其次它是企業(yè)本質(zhì)的，起決定作用的價(jià)值觀。據(jù)調(diào)查，《財(cái)富》100強(qiáng)中，55％的公司聲稱“誠信”是它們的核心價(jià)值觀，44％的公司倡導(dǎo)“客戶滿意度”，而40％的公司信奉“團(tuán)隊(duì)精神”。在2002年中國企業(yè)文化年會中評選出來的企業(yè)文化建設(shè)30強(qiáng)的核心價(jià)值觀數(shù)據(jù)分析中，“創(chuàng)新”、“奉獻(xiàn)”、“誠信”、“團(tuán)結(jié)”、“艱苦奮斗”，等詞語出現(xiàn)較高——當(dāng)然，這里約為77％為國有企業(yè)。這反映了不同文化的企業(yè)和不同發(fā)展階段的企業(yè)，它的核心價(jià)值觀是不一樣的。

企業(yè)文化要倡導(dǎo)核心價(jià)值觀不能一蹴而就，需要長期積累、不斷磨合，相互融合、達(dá)到認(rèn)同。要與原有文化體系的磨合。一個企業(yè)在發(fā)展過程中，原有文化不適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展形勢，但也不能全盤否定。要堅(jiān)持去蕪存菁、創(chuàng)新補(bǔ)闕，在繼承中創(chuàng)新，在實(shí)踐中發(fā)展。要與原有管理制度磨合。企業(yè)文化要與機(jī)制建設(shè)相輔相成，相互促進(jìn)，要與原有制度不斷磨合，做到和而不同，使企業(yè)決策更加完善。要與員工思想形成共識。企業(yè)文化不是單方面的，要發(fā)揮企業(yè)文化的引領(lǐng)作用，必須要得到員工認(rèn)同，企業(yè)核心價(jià)值理念必須是代表全體員工意愿和期望的，企業(yè)所有決策部署都要圍繞員工認(rèn)同的企業(yè)核心理念開展，企業(yè)決策才能得到員工思想認(rèn)同，才能更好地執(zhí)行落實(shí)，才能發(fā)揮文化的引領(lǐng)作用。人總是要有點(diǎn)精神的，一個企業(yè)也是如此。這種精神的東西，不是公司的規(guī)章制度，不是公司的營銷策略，也不是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，但也都在這些物化的東西里有所反映，這就是公司的愿景、使命和核心價(jià)值觀。正是這種精神，能夠把員工的思想統(tǒng)一，能夠指導(dǎo)員工的行為，能夠產(chǎn)生巨大的凝聚力。公司是一個有生命的組織，如果它沒有思想、文化、靈魂，它就會失去生命。10年企業(yè)靠人、50年企業(yè)靠制度、100年企業(yè)靠文化。讓企業(yè)文化起來、思想起來、精神起來，這是銀行股改上市建立公司治理結(jié)構(gòu)不可或缺的任務(wù)。價(jià)值觀，是對好壞、善惡、美丑、成敗、貴賤、貧富、是非、對錯的一種基本價(jià)值信仰；是做大與做強(qiáng)、專業(yè)化與多元化、本土化與全球化、取進(jìn)與保守、變革與穩(wěn)定、短期與長期進(jìn)行選擇的一種價(jià)值準(zhǔn)則；是提倡什么？反對什么？弘揚(yáng)什么？抑制什么？遵循什么的一種價(jià)值態(tài)度。這些問題是企業(yè)經(jīng)營中每一個人始終要面臨的問題，誰也不能回避，誰也不能含糊，因此它是企業(yè)的基本問題。

 1894年接掌《紐約時報(bào)》并由此創(chuàng)造了該報(bào)輝煌的阿道夫?奧科斯，經(jīng)常講給他的下屬一個關(guān)于“三個石匠”的故事：中世紀(jì)的一個行吟詩人在路上先后遇到了三個石匠。他分別問他們：“嘿，干什么呢？”

    第一個說：“在鑿石頭呢。”

    第二個說：“我在雕刻一塊基石。”

    第三個回答令人振奮：“我在建造一座大教堂！”

    在同一工地上，干同一項(xiàng)工作，但由于他們心中的使命和價(jià)值觀不一樣，帶來了不同的人生命運(yùn)：第一個，把工作看作是為了養(yǎng)家糊口，故然后來還是一個教堂維護(hù)工；第二個，把工作看作是一門技藝，他則成為了教堂后續(xù)工作的管理者；只有第三個，把工作看作是一個偉大事業(yè)，最后成為一個著名的建筑家。企業(yè)文化要培養(yǎng)核心價(jià)值觀，要回答的是“我該做什么”、“我如何走”才能實(shí)現(xiàn)我的目標(biāo)。在想做、可做、能做的這三個環(huán)節(jié)中找到一個真正該你做的事，回答的是我們業(yè)務(wù)為什么只能做這個而不做那個。崇高的使命；神圣的使命；偉大的使命。

企業(yè)愿景又稱企業(yè)遠(yuǎn)景，所謂愿景，由組織內(nèi)部的成員所制訂，借由團(tuán)隊(duì)討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所謂愿景管理，就是結(jié)合個人價(jià)值觀與組織目的，透過開發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實(shí)愿景的三部曲，建立團(tuán)隊(duì)，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。企業(yè)愿景大都具有前瞻性的計(jì)劃或開創(chuàng)性的目標(biāo)，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。

二、要建立利益相同的企業(yè)愿景

企業(yè)愿景顧名思義是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有階段經(jīng)營與管理發(fā)展的需要，對企業(yè)未來發(fā)展方向的一種期望、一種預(yù)測、一種定位。并通過市場的效應(yīng)，及時有效的整合企業(yè)內(nèi)外信息渠道和資源渠道，以此來規(guī)劃和制定企業(yè)未來的發(fā)展方向、企業(yè)的核心價(jià)值、企業(yè)的原則、企業(yè)的精神、企業(yè)的信條等抽象的觀念或姿態(tài)；和企業(yè)的使命、存在意義、經(jīng)營方針、事業(yè)領(lǐng)域、核心競爭力、行為方針、執(zhí)行力度等細(xì)微性的工作。從而讓企業(yè)的全體員工及時有效地通曉企業(yè)愿景賦予的使命和責(zé)任，使企業(yè)在計(jì)劃—實(shí)行—評價(jià)—反饋的循環(huán)過程中，不斷地增強(qiáng)自身解決問題的力度和強(qiáng)度。

企業(yè)愿景必須能夠激動人心。愿景是生命的旗幟、是心靈的亮色、是希望的呈現(xiàn)、是命運(yùn)的召喚，它能使你熱血沸騰、熱淚盈眶、徹夜難眠；它能激勵人、打動人、振撼人、感召人；它能使你為它生為它死，以它憂而憂以它樂而樂。一個大膽的、宏偉的、富有挑戰(zhàn)性的愿景與一個根本實(shí)現(xiàn)不了的愿景，一個容易實(shí)現(xiàn)但不具深遠(yuǎn)意義的愿景與一個永難實(shí)現(xiàn)但很有意義的愿景，對于一個企業(yè)來說到底追求哪一個更好呢？宗教信仰為我們提供了一個很好啟示：科學(xué)證明上帝并不存在，但人們還堅(jiān)信不疑的信抑下去，就是在科學(xué)十分發(fā)達(dá)國家，卻能吸引下至百姓上至總統(tǒng)，下至文盲上至科學(xué)家如此眾多的信徒的全身心投入，在他們身上產(chǎn)生為之終身奮斗的強(qiáng)勁動力。

要想讓企業(yè)愿景成為振奮士氣、催發(fā)大家前進(jìn)的武器，必須要做到以下四個方面。一是清晰的表達(dá)和長期的堅(jiān)持。企業(yè)愿景一旦設(shè)定規(guī)劃不好，往往就會變得好高騖遠(yuǎn)，與空喊口號無疑。要讓員工清楚的知道企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)，圍繞目標(biāo)采取措施、長期堅(jiān)持。二是對員工要有看得見的好處。找到企業(yè)與員工利益的一致性，展現(xiàn)出大家能夠從逐級實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的過程中得到的價(jià)值、利益。特別是當(dāng)前機(jī)制改革過程中，必須要堅(jiān)持“企業(yè)受利、員工受惠”的原則，讓員工積極參與到改革中去，與企業(yè)利益形成良性促進(jìn)。三是建立上下級信任關(guān)系。文化建設(shè)、機(jī)制改革等必須要得到員工認(rèn)同，取得員工信任，員工才能積極參與。要通過切實(shí)可見的利益分享、領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行，帶頭參與，才能有效調(diào)動員工積極性。四是合理“分解”企業(yè)愿景。要通過理念識別、視覺識別、行為識別，制定發(fā)放《員工公約》、《員工手冊》、《文化手冊》，以及管理模式、管理機(jī)制改革等，分階段、有計(jì)劃地逐步推進(jìn)文化建設(shè)。

三、  要培養(yǎng)員工的使命意識

個人有個人的核心價(jià)值觀，一個組織也可以有自己的核心價(jià)值觀。企業(yè)的任務(wù)不可能由散兵游勇完成，只能通過組織行為實(shí)現(xiàn)。只有形成組織，而且是高效的組織，才能出現(xiàn)德魯克所期望的結(jié)果：平凡的人做出不平凡的事。一群人聚在一起，可以是“三個和尚沒水吃”那樣的一盤散沙。怎樣把獨(dú)立個體的人凝聚成組織呢？“組織行為學(xué)”的理論和實(shí)踐告訴我們：一靠制度，二靠企業(yè)文化。制度是剛性的，違反制度將受到紀(jì)律制裁。企業(yè)文化是柔性的，其外在的表現(xiàn)形式是風(fēng)氣。風(fēng)氣好，人的秉性中邪惡的一面受到壓制，美好的一面得到釋放。風(fēng)氣不好，歪風(fēng)邪氣張揚(yáng)，歪門邪道頻出，正能量受到排擠。如果說一個企業(yè)有自己的文化，那就是說該企業(yè)的多數(shù)人有一套共同遵守的行為規(guī)范和處事方法。健康的文化不能自發(fā)產(chǎn)生，是企業(yè)的高層有意識提倡并身體力行，最終被全體員工接受并效仿，從而形成的共同的行為準(zhǔn)則。這些行為準(zhǔn)則表述成文字，就是公司的核心價(jià)值觀。西方的管理學(xué)者于是提出一套以價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化建設(shè)的理論和方法。核心價(jià)值觀是企業(yè)的DNA，不認(rèn)同公司核心價(jià)值觀的人，同不認(rèn)同公司使命的人一樣，不適宜留在這個公司。

倡導(dǎo)優(yōu)秀的企業(yè)文化，要培養(yǎng)員工的使命意識，這是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。對于煤炭企業(yè)來講，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息，文化管理的核心是塑造員工的心智模式，企業(yè)文化作為員工頭腦中的基本準(zhǔn)則，直接決定著員工的行為和行為方式。華為集團(tuán)打造的“狼文化”以生存為目的，以機(jī)會為牽引，以結(jié)果為目標(biāo)，以團(tuán)隊(duì)為手段，凝聚人心，團(tuán)結(jié)力量，增強(qiáng)員工責(zé)任意識。同時，在統(tǒng)一企業(yè)核心價(jià)值觀的前提下，建立一定規(guī)則下有利于自私的機(jī)制，促使員工全力創(chuàng)造價(jià)值、正確評價(jià)價(jià)值，企業(yè)合理分配價(jià)值，極大的增強(qiáng)了全員的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。提升企業(yè)核心競爭力，必須用先進(jìn)的管理模式鍛煉人、塑造人。從1999年到2014年，華為集團(tuán)按照“削足適履”的原則，進(jìn)行了一系列的管理變革，有效支撐了公司大管理平臺運(yùn)作，秉持“把秀才訓(xùn)練成士兵、把士兵訓(xùn)練成士官、把士官訓(xùn)練成將軍”理念，塑造以價(jià)值觀為本的領(lǐng)導(dǎo)力，激活干部隊(duì)伍活力，成功地將核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理實(shí)踐。華為對干部管理的理念以及對干部的選拔、評價(jià)和考核方面的經(jīng)驗(yàn)，值得我們?nèi)ド钊胩骄克伎己蛯W(xué)習(xí)借鑒。三是提升企業(yè)核心競爭力，必須用創(chuàng)新的市場理念帶動人、引領(lǐng)人。華為作為首批入選“國家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”的公司，始終堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，設(shè)立專業(yè)研究院，致力于培養(yǎng)員工積極進(jìn)取、勇于開拓的精神，營造全員創(chuàng)新的氛圍，累計(jì)獲得專利數(shù)在同行業(yè)中名列前茅。也正是這種不斷突破自己，敢于打破常規(guī)的勇氣，使得華為在一次次困難和挑戰(zhàn)面前能夠屹立不倒，越戰(zhàn)越勇。同時，近年來，華為集團(tuán)在嚴(yán)峻市場形勢下，重新梳理發(fā)展戰(zhàn)略定位，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，把客戶需求作為發(fā)展原動力，將科技引領(lǐng)的理念轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龇?wù)理念，用服務(wù)逐步占領(lǐng)市場空間，不斷創(chuàng)造生存利益，提升企業(yè)核心競爭力。華為的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對我們下步如何深化改革、突圍解困等給予了很好的啟迪。

企業(yè)文化建設(shè)要注意以下三個方面的問題：一是切忌泛泛而談，強(qiáng)推硬塞。文化不止是愿景、使命、價(jià)值觀這么簡單，也不是喊幾句口號、提幾點(diǎn)理念就可以，而是需要時間去培育，更多的是大家約定俗成，達(dá)成默契形為。習(xí)慣養(yǎng)成了，不用下通知，大家也都知道開會要穿白襯衫、深色褲子、佩戴徽志，開會手機(jī)不能響，打電話、日常交往要使用禮貌用語、文明行為，等等。二是企業(yè)文化要注重與當(dāng)?shù)匚幕娜诤稀?/strong>不論什么行業(yè)，要建設(shè)特色企業(yè)文化，但也不能推陳出新、標(biāo)新立異。要與現(xiàn)實(shí)文化相融合，企業(yè)要發(fā)展，必須要適應(yīng)企業(yè)當(dāng)?shù)匚幕?，將來自五湖四海的不同文化相互融合起來，在融合過程中繼承、發(fā)揚(yáng)和創(chuàng)新，形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。三是處理好曇花一現(xiàn)與持之以恒的關(guān)系。企業(yè)文化不能搞一陣風(fēng)，文化的培育、員工的認(rèn)同需要持之以恒，長時期的堅(jiān)持和積累，才能使企業(yè)文化外化于行、內(nèi)化于心、固化于制。