“今年年初，公司就采取‘統(tǒng)’、‘ 分’結(jié)合的管理模式，創(chuàng)新銷售管理工作。其中，‘統(tǒng)’即為對各礦煤炭實行統(tǒng)購統(tǒng)銷，集中統(tǒng)一營銷管理模式，統(tǒng)一計劃、定價、銷售、運輸、結(jié)算。同時，‘分’即為分級管理，西部公司負責(zé)煤炭銷售方案、價格審定、統(tǒng)籌銷售資金調(diào)配;貿(mào)易公司負責(zé)市場開拓、客戶建立、價格擬定及運力獲取，煤款回收等;各礦負責(zé)商品煤生產(chǎn)、煤質(zhì)管理及煤票獲取。”西部煤炭貿(mào)易公司負責(zé)人介紹，正是因為創(chuàng)新了管理模式，截止目前，西部煤炭銷售量、價均逆市上揚，同時因其煤源穩(wěn)定、煤質(zhì)優(yōu)良，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥冀K供不應(yīng)求。

2016年，在集團公司的部署下，為全面實現(xiàn)各項任務(wù)目標(biāo)，公司著眼內(nèi)蒙地區(qū)煤炭行業(yè)發(fā)展實際，立足創(chuàng)新、突出效益，以推進管理體制機制創(chuàng)新為著力點，進一步完善經(jīng)營管控統(tǒng)籌機制，在人力資源管理、資金使用、煤炭銷售等六個方面采取“統(tǒng)”、“分”結(jié)合的管理模式，全面降本增效，確保投資收益最大化。

“統(tǒng)”“分”結(jié)合人力資源管理。公司按照“控總量，調(diào)結(jié)構(gòu)，提效率，增活力”的工作思路，統(tǒng)一控制人員進出，努力通過技術(shù)進步、裝備升級、系統(tǒng)優(yōu)化，減少崗位設(shè)置，降低人力資源總量。各二級公司按照統(tǒng)一要求，對人員總量、結(jié)構(gòu)進行控制，實現(xiàn)一個礦井一個工作面、實現(xiàn)產(chǎn)能1000萬噸、用工人員控制在1000人左右。

“統(tǒng)”“分”結(jié)合資金使用。統(tǒng)籌各二級公司資金調(diào)度，提高資金運營效率。根據(jù)生產(chǎn)建設(shè)需求，統(tǒng)籌融資方案及渠道，科學(xué)安排，提高資金使用率，降低資金使用成本。各二級公司對資金使用進行具體調(diào)配。

“統(tǒng)”“分”結(jié)合制定鐵路、集運站、選煤廠運營模式。西部三對礦井配套的鐵路專用線和集運站運營管理模式由公司統(tǒng)籌制定，各礦具體落實執(zhí)行。鐵路專用線和集運站技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)由公司統(tǒng)一制定和監(jiān)管，日常管理工作由各礦負責(zé)。選煤廠運營管理，改變外委承包運營模式，探索雙方共同組建公司的運營管理模式，按利潤分成，創(chuàng)造效益。

“統(tǒng)”“分”結(jié)合市場化運營。公司進一步創(chuàng)新內(nèi)部管理模式，沿著成本要素開展經(jīng)營管控。統(tǒng)籌推行市場化承包運營，膠輪車運輸、井下掘進、生活后勤全部實施市場化承包。逐步擴大礦井工作量外包經(jīng)營范圍，實行市場化招標(biāo)承包運作。同時，各礦之間與內(nèi)部一律按市場化運作，礦井的掘進工程、輔助生產(chǎn)車間以及工作量不均衡且發(fā)生時間不確定的工程，一律實行外委。今年以來，公司已全面開展了內(nèi)部市場化建設(shè)工作，并取得了一定的成效，職工干部的自主管理意識、算賬意識進一步增強，降本控制效果明顯。

“統(tǒng)”“分”結(jié)合物資供應(yīng)。充分運用集團公司供應(yīng)商及價格管理平臺，實行統(tǒng)價格、統(tǒng)質(zhì)量、統(tǒng)儲備、統(tǒng)調(diào)配，減少采購和資金占用費用;進口設(shè)備、配件及大型設(shè)備委托集團公司招標(biāo)采購，其它設(shè)備、大宗材料，由公司統(tǒng)一招標(biāo)采購。各二級公司自行采購?fù)廉a(chǎn)材料及部分其他材料，西部公司監(jiān)管價格和供應(yīng)商。

今年以來，由于采取“統(tǒng)”、“分”結(jié)合的管理模式，公司經(jīng)營管控成效顯著，企業(yè)各項費用投入同比均有較大幅度下降，體制機制更富活力，為全面完成集團公司下達的各項工作任務(wù)奠定了堅實基礎(chǔ)。