在沸騰的寧東煤化工基地里，承載著無數(shù)創(chuàng)業(yè)者的激情和夢想，他們憑著時不我待、只爭朝夕的精神，揮灑熱血和汗水，把自己的夢想一步步變成現(xiàn)實。神華寧煤集團煤制油化工公用設(shè)施管理分公司配煤一中心有著煤化工基地“原料車間”之稱，為確?；どa(chǎn)裝置正常運行，作為配煤一中心工藝技術(shù)員的潘勝利，他堅持深入生產(chǎn)現(xiàn)場，積極發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的各類問題，以務(wù)實的工作作風(fēng)感染帶動著身邊的每位同事，創(chuàng)下輸配煤系統(tǒng)安穩(wěn)長滿優(yōu)運行的最長周期，在千米輸煤線上譜寫了一曲敬業(yè)者之歌，曾先后獲得自治區(qū)國資委“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”、集團公司“百優(yōu)班組長”和煤化工分公司“十佳班組長”、“安全標(biāo)兵”、“模范共產(chǎn)黨員”等榮譽稱號。

干一行，愛一行，默默無聞踐承諾

2009年10月，潘勝利懷揣著對神寧煤化工事業(yè)的憧憬，來到煤制油化工公用設(shè)施管理分公司配煤一中心，通過競聘他成為配煤一中心運行班一班班長，面對點多面廣戰(zhàn)線長的新環(huán)境，潘勝利并沒有退縮，更多時候他總是身先示范，干在先、沖在前。為提升班組管理水平，他總結(jié)出“多點關(guān)心、多點愛心、多點耐心”的“三心”和諧班組文化，逐步創(chuàng)新出“班、家”文化載體。為了提升班組員工整體素質(zhì),共同協(xié)作精神,他推出班長輪崗制度，讓每個員工都體會當(dāng)班長的感受。如今從他的班組已走出一個班長，兩個副班長。潘勝利帶領(lǐng)他的班組經(jīng)過多年的探索和努力實踐，班組建設(shè)水平得到整體提升，他的班組也在2014年被集團公司評為“百優(yōu)班組”。

近年來，隨著集團經(jīng)營形勢嚴(yán)峻，作為一名班組長是車間管理的兵頭將尾，更是降本增效的“探路者”。他組織員工開展“QC活動”、小改小革、科技創(chuàng)新等活動，解決了生產(chǎn)中存在很多難題。堆取料機堆料皮帶導(dǎo)料槽下方鏈接口未封閉，翻卸一列火車就要撒1噸多煤，他組織班組在導(dǎo)料槽周圍加裝防塵皮子，測量后在導(dǎo)料槽外側(cè)加裝螺栓，將皮子分割成同等的尺寸打眼進行固定，解決了難題。當(dāng)班長期間，他先后提出“小改小革”、“修舊利廢”等合理化建議10余條，累計查找安全隱患100余條，確保了生產(chǎn)系統(tǒng)的安全運行。

2015年3月，潘勝利憑著自己過硬技術(shù)、出色的創(chuàng)新理念，成功競聘到車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)工藝管理。從班長到車間工藝管理人員，實現(xiàn)了從一個班長到技術(shù)員的華麗轉(zhuǎn)變。

拿舉措，抓煤質(zhì)，主動出擊降本增效

配煤一中心是煤化工的咽喉要塞，更是化工裝置的“血液”。“血液”是否健康、通暢直接影響到煤化工裝置的平穩(wěn)運行，稍有閃失就有可能造成停車！尤其面對當(dāng)前嚴(yán)峻的經(jīng)濟形勢，潘勝利積極想辦法，拿舉措，在精細(xì)化配煤上做“文章”，避免“吃細(xì)糧” 情況發(fā)生。他結(jié)合車間工作實際制定切實可行的實施方案，嚴(yán)控進煤源頭，為使工作做細(xì)、做到位，潘勝利每天去現(xiàn)場對每一列火車進煤煤質(zhì)進行檢查確認(rèn)，盯每班對煤篦子大塊、雜物、煤倉垃圾雜物的清理工作，每天都要到現(xiàn)場多次對各倉儲煤進行查看，根據(jù)庫存情況，計劃火車來車煤種，尤其在節(jié)假日針對礦區(qū)生產(chǎn)異常情況信息做到及時掌握，合理安排進煤統(tǒng)籌。他每天上班第一件事就是根據(jù)生產(chǎn)裝置用煤需求，按照倉內(nèi)煤質(zhì)情況，以最佳理論灰分計算出配比指標(biāo)，下達煤質(zhì)配比計劃表，將目標(biāo)層層分解落實到班組，細(xì)化到員工，并根據(jù)Lims數(shù)據(jù)總結(jié)分析前一天煤質(zhì)配比情況，將煤質(zhì)灰份配比的精準(zhǔn)度直接與班組長、相關(guān)崗位員工收入掛鉤，煤質(zhì)灰分控制在規(guī)定范圍內(nèi)的最高點，一次獎勵相關(guān)人員2分，相反則考核5分，增強了員工節(jié)約意識。他積極主動建立與生產(chǎn)裝置、運銷公司溝通渠道，不斷摸索裝置區(qū)氣化用煤最佳經(jīng)濟性，及時調(diào)整配煤指標(biāo)，同時采取“點石成金”控成本的配比辦法，降低精煤的使用量，既解決生產(chǎn)裝置鍋爐用煤的需求，又達到了原煤節(jié)支降耗的目的。2016年1至11月份，共節(jié)支生產(chǎn)成本費用7238.52萬元。

配煤一中心給烯烴一套裝置配供原料和燃料兩個煤種，通過重型刮板機和電液閘板的開、關(guān)的配合來控制煤流入儲方向，進入指定的儲煤筒倉。自建設(shè)投用以來，原設(shè)計配供原、燃料兩個煤種采用同一種工藝運行方式，始終需要通過重型刮板機(XC-11001)的運行完成配倉生產(chǎn)任務(wù)。在配供原料煤時，煤流由導(dǎo)料槽下口通過電液閘板入口直接進入原煤筒倉，XC-11001始終處于空載運行，造成不必要的電能消耗及設(shè)備的無功磨損。他發(fā)現(xiàn)這一運行弊端后就向車間提出優(yōu)化運行方式的合理化建議，他會同車間電氣技術(shù)員通過對生產(chǎn)現(xiàn)場長期勘察，分析討論、優(yōu)化工藝流程，修改聯(lián)鎖邏輯關(guān)系及控制系統(tǒng)，通過重新編寫PLC控制程序及上位機控制程序，將原設(shè)計的一種供煤運行方式，改變?yōu)楫?dāng)配供原料煤時停止重型刮板機（XC-11001）運行的兩種可選擇的運行方式，進一步優(yōu)化了工藝流程，集控操作人員可根據(jù)配供煤生產(chǎn)指令選擇不同的工藝流程，從而節(jié)能降耗，降本增效，改造后，系統(tǒng)運行穩(wěn)定，效果明顯。技改后每年可節(jié)約電量40萬kWh，電費18.3萬元，設(shè)備檢維修費用約為10.2萬。幾年下來，他完成了“中心柱防砸改造”、“T3采樣機撒煤整改”、“翻車機液壓系統(tǒng)注油嘴改造”等“小改小革”近30多項，合理化建議近20余條，都被車間采納實施。

抓細(xì)節(jié)，提標(biāo)準(zhǔn)，全力以赴保生產(chǎn)

2015年3月的一個中班，潘勝利值班，在向烯烴供煤時，當(dāng)崗位人員檢測完烯烴所有軸承溫度返回到A303時，他心里不太踏實，決定再去看看。當(dāng)再次測溫時發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)向A4軸承溫度比第一次要高出很多。他當(dāng)即判斷：“軸承索姆問題！”。他立即將此情況匯報車間領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)過檢修發(fā)現(xiàn)是軸承鎖姆松動，緊固后避免了一次設(shè)備事故。

為促使員工養(yǎng)成“上標(biāo)準(zhǔn)崗，干標(biāo)準(zhǔn)活”的工作習(xí)慣。他帶頭積極認(rèn)真開展“標(biāo)準(zhǔn)化操作”工作，制定不同崗位，不同設(shè)備操作標(biāo)準(zhǔn)，制作標(biāo)準(zhǔn)化操作視頻，學(xué)習(xí)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，通過班前會提問、現(xiàn)場抽查等手段對標(biāo)準(zhǔn)化操作進行檢查考核。他結(jié)合車間標(biāo)準(zhǔn)化巡檢、標(biāo)準(zhǔn)化操作、標(biāo)準(zhǔn)化檢修內(nèi)容修訂風(fēng)險控制卡風(fēng)險預(yù)防措施及工作標(biāo)準(zhǔn)，共修訂風(fēng)險預(yù)防措施及工作標(biāo)準(zhǔn)125項，確保措施及工作標(biāo)準(zhǔn)符合現(xiàn)場實際操作要求，他要求崗位人員上崗作業(yè)，必須對作業(yè)風(fēng)險進行有限管控，對風(fēng)險管控不到位的員工作業(yè)進行考核問責(zé)，杜絕誤操作和重復(fù)事故的發(fā)生，保障各項作業(yè)風(fēng)險管控到位，促進裝置安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)運行。

針對車間現(xiàn)場文明生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)低，他結(jié)合工作實際在班組員工中開展了“我的崗位我做主、我的崗位我負(fù)責(zé)” 競賽活動，將廠區(qū)劃分為五個區(qū)域，設(shè)備包機到人，明責(zé)任、定標(biāo)準(zhǔn)，專人專責(zé)，同時實行班班交接，文明衛(wèi)生范圍延伸覆蓋到各個班組負(fù)責(zé)的設(shè)備，員工們主動把身邊的重大安全隱患拍錄下來，以照片和微視頻形式發(fā)送微信群里，使現(xiàn)場安全隱患情況及時溝通有效處理。各班崗位員工對各所負(fù)責(zé)的設(shè)備堅持每個早班進行擦拭，同時要求每個班組早班對各倉口、堆取料機和夾輪器進行徹底清掃，對生產(chǎn)設(shè)備跑、冒、滴、漏現(xiàn)象進行處理，衛(wèi)生驗收標(biāo)準(zhǔn)要達到三個統(tǒng)一即同樣系統(tǒng)設(shè)備管理要統(tǒng)一、大小設(shè)備管理要統(tǒng)一、備用與在用設(shè)備管理要統(tǒng)一。在試運行期間，針對員工提出的問題及合理化建議，他組織班組長以上人員梳理匯總問題，又重新細(xì)化、優(yōu)化方案，通過開展生產(chǎn)現(xiàn)場文明衛(wèi)生整治，員工崗位創(chuàng)完好的積極性不斷提高，過去手摸設(shè)備到處都是灰現(xiàn)在變?yōu)樵O(shè)備清理見底色，避免了班組之間因交接班現(xiàn)場衛(wèi)生情況差互相扯皮，促進了班組之間團結(jié)協(xié)作，車間上下形成提標(biāo)達標(biāo)。

7年來，在平凡的工作崗位上，他默默奉獻、辛勤耕耘，他始終以頑強的毅力和忘我的工作熱情，奮戰(zhàn)在一條條輸煤棧橋上。勇于拼搏的人天道酬勤，愛拼才會贏，他在短短的時間內(nèi)用自己的勇氣和睿智兌現(xiàn)了自己的承諾。（通訊員 胡海鷹）