? ? 由原來(lái)的“不愿學(xué)習(xí)”到“自主學(xué)習(xí)”，由“不愿多干”到現(xiàn)在的“干完活再找活”，由“要我節(jié)約”到“我要節(jié)約”，內(nèi)部市場(chǎng)化深入推行以來(lái)，興隆莊礦煤質(zhì)發(fā)運(yùn)中心干部職工在內(nèi)部市場(chǎng)化“無(wú)形之手”的推動(dòng)下思想和行動(dòng)發(fā)生了翻天覆地的變化......

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理念灌輸 學(xué)習(xí)先行

? ? 該中心內(nèi)部市場(chǎng)化管理的“無(wú)形之手”推動(dòng)了職工主動(dòng)去“充電”。系統(tǒng)學(xué)習(xí)采制樣知識(shí)、計(jì)量知識(shí)、安全管理知識(shí)等，業(yè)務(wù)和操作技能有了顯著提升，采制樣職工中具有高級(jí)工資格證書(shū)的占到采制化總?cè)藬?shù)的80%以上；通過(guò)函授、自學(xué)考試等獲得?？埔陨蠈W(xué)歷的達(dá)90%以上。為促進(jìn)隊(duì)伍的整體提高，該中心在強(qiáng)化職工學(xué)習(xí)培訓(xùn)上進(jìn)一步規(guī)范。他們制定了嚴(yán)格的《內(nèi)部市場(chǎng)化學(xué)習(xí)考核管理辦法》，在推行每日一題、每周一答、每月一考“三個(gè)一”內(nèi)部監(jiān)督考核的基礎(chǔ)上，加大對(duì)職工的即時(shí)問(wèn)詢和現(xiàn)場(chǎng)操作考核力度，學(xué)習(xí)考核結(jié)果與內(nèi)部市場(chǎng)化工資掛鉤。

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?節(jié)約相隨 效益增收

? ? ?“實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化以來(lái)，我們對(duì)材料計(jì)劃控制非常嚴(yán)，每一個(gè)編織袋、螺絲釘?shù)陌l(fā)放都要經(jīng)過(guò)主任、班組長(zhǎng)和我“三方”簽字”，該中心材料員岳雷介紹說(shuō)，在日?？刂浦?，實(shí)行交舊領(lǐng)新，對(duì)設(shè)備拆下的大品大件，嚴(yán)格檢查，反復(fù)確認(rèn)，不輕易丟掉一個(gè)零部件、一顆螺絲釘，努力減少新產(chǎn)品和新材料投入，力促實(shí)現(xiàn)“變舊為新”，“變一為二”。筆者看到，他們自主設(shè)計(jì)材料精益管控系統(tǒng)，每天消耗、領(lǐng)取的材料和費(fèi)用一目了然，確保每一分錢(qián)都省著花。

? ? 自實(shí)行績(jī)效考核以來(lái)，地銷煤發(fā)運(yùn)效率明顯提高，計(jì)量人員勞動(dòng)強(qiáng)度明顯降低，工作環(huán)境明顯改善，單車發(fā)運(yùn)計(jì)量時(shí)間由原來(lái)的兩分鐘縮減到五十多秒，一天發(fā)運(yùn)車數(shù)由原來(lái)每天最高468車達(dá)到現(xiàn)在的696車，創(chuàng)建礦以來(lái)歷史新高，每天平均增加收益13萬(wàn)元，節(jié)省人員13人，每月節(jié)省各項(xiàng)費(fèi)用45000元。

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貨幣管理 激發(fā)活力

? ? 在深入推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)過(guò)程中，煤質(zhì)發(fā)運(yùn)中心把崗位貨幣化管理作為重要手段，不斷完善量化考核標(biāo)準(zhǔn)，積極推進(jìn)市場(chǎng)化核算結(jié)算，推行崗位貨幣化承包經(jīng)營(yíng)，通過(guò)崗位優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)了減人提效。

? ? 該中心2015年實(shí)現(xiàn)了磅房遠(yuǎn)程控制，內(nèi)部市場(chǎng)化施行后，他們對(duì)遠(yuǎn)程控制實(shí)行崗位競(jìng)標(biāo)，專門(mén)組織人員到班組對(duì)人、財(cái)、物、工作場(chǎng)所等進(jìn)行實(shí)地摸底，核定單價(jià)，對(duì)煤場(chǎng)全方位測(cè)算劃分，按任務(wù)多少計(jì)酬，實(shí)行多勞多得。同時(shí)根據(jù)“減人不減資，增人不增資”的政策，在原有煤場(chǎng)不變的情況下，遠(yuǎn)程控制由原來(lái)的24名，減少為9名，通過(guò)實(shí)行遠(yuǎn)程控制崗位貨幣化，遠(yuǎn)程控制崗位職工人均月增收400余元，有效激發(fā)了職工的工作積極性和主動(dòng)性。徹底打破了“干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣”的分配弊端，職工變以往被動(dòng)的“要我工作”為主動(dòng)的“我要工作”。同時(shí)煤質(zhì)發(fā)運(yùn)中心以班組為起點(diǎn)，細(xì)分到每一道工序、每一個(gè)崗位、每一名職工。然后按照工序、崗位之間的鏈接，使每個(gè)班組、每道工序、每個(gè)崗位，每個(gè)職工都承擔(dān)降低成本，增加收入的責(zé)任。最大限度激發(fā)職工的積極性和主動(dòng)性。

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? ? 自實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化管理以來(lái)，該中心根據(jù)綜合單價(jià)測(cè)算情況，結(jié)合各班組實(shí)際工作量，確定各崗位人工單價(jià)，對(duì)管輔人員工資系數(shù)進(jìn)行調(diào)整。修訂完善定額、計(jì)量、價(jià)格、結(jié)算、全面預(yù)算、全面風(fēng)險(xiǎn)、全面對(duì)標(biāo)管理體系，特別是對(duì)安全管理的難點(diǎn)、要點(diǎn)環(huán)節(jié)重新標(biāo)價(jià)，班組與班組間、班組和崗位間、職工與職工間形成了安全考核“市場(chǎng)買(mǎi)賣”結(jié)算關(guān)系。市場(chǎng)化的安全管理，使該中心職工對(duì)安全更加敬畏，安全規(guī)定措施落實(shí)更加到位，真正從思想上樹(shù)牢安全也是效益的理念。（朱琳 朱偉）