兗礦集團興隆莊礦深化完全市場化建設(shè)，不斷創(chuàng)新市場經(jīng)營機制和運行方式，將流程再造貫穿完全市場化建設(shè)全過程，多層次實行市場授權(quán)經(jīng)營，持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營管理模式，拓寬市場要素建設(shè)領(lǐng)域，深化完善“35461”人力資源市場體系，指導區(qū)隊轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，靈活選用承包經(jīng)營、承責經(jīng)營、崗位貨幣化等方式，激活班組內(nèi)在活力。

該礦選煤中心動篩車間積極深化完全市場化管理，不斷深化班組建設(shè)，該車間根據(jù)各班組工作性質(zhì)的不同分別實行了承責經(jīng)營、承包經(jīng)營和崗位貨幣化，進一步調(diào)動了職工的工作積極性，有效的緩解了人員上的不足，促進了生產(chǎn)效益的提升。生產(chǎn)班在全中心率先實行了承包經(jīng)營，他們把生產(chǎn)崗位按照工作量、工作性質(zhì)的不同進行考核，根據(jù)考核計算工資收入，班長每天根據(jù)職工的崗位和工作質(zhì)量進行考核，既約束了職工的工作態(tài)度又調(diào)動了職工的工作積極性。機電班實行承責經(jīng)營的方式，車間分管把設(shè)備檢修的日常和標準進行梳理，制定出新的標準，班組長制定本班管理規(guī)定，做好日?？己耍沤^了原來出工不出力的現(xiàn)象，合理拉開了職工收入的差距。后勤衛(wèi)生班實行了崗位貨幣化的經(jīng)營方式，使人員得以優(yōu)化配置，同時也大大降低了生產(chǎn)成本，讓更多的資金向生產(chǎn)一線人員傾斜。

通防工區(qū)以降本增效為主線，理清思路，夯實基礎(chǔ)，突出嚴抓管控流程，進一步加強區(qū)隊、班組的核算管理，依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營計劃，將主要生產(chǎn)任務(wù)和成本費用分解到班組。細化班組考核內(nèi)容，將產(chǎn)量、質(zhì)量、材料、隱患、修理納入?yún)^(qū)隊、班組二三級核算。優(yōu)化核算流程，推行結(jié)算管理模式，結(jié)合本單位實際情況，進一步深入推行結(jié)算管理工作。按照職責范圍和業(yè)務(wù)分工，對班組、崗位優(yōu)化定員管理。細化崗位作業(yè)、考核、管理標準，明確每道工序關(guān)系，實行指標分解，優(yōu)化核算流程，使整個流程達到完全市場化考核。細化流程核算，使班清班結(jié)有序進行，根據(jù)工序流程，精確測算每一道工序的人工費、材料費等，結(jié)合現(xiàn)場施工條件，并配備詳細的工作技術(shù)要求及安全施工措施，執(zhí)行一班一結(jié)算，讓職工對自己的工資做到心里有數(shù)。狠抓節(jié)支降耗，突顯成本管理效果，按照考核目標，嚴格過程控制，同時將材料消耗納入重點，有效開展了修舊利廢活動，實行節(jié)獎超罰。以完全市場化為基點，堅持效益優(yōu)先的原則，切實做到減人增效增工資，增人降效減工資，以效益、效率決定工資的多少，不斷提高勞動效率，優(yōu)化資源配置，穩(wěn)步提升區(qū)隊市場化管理水平。

進入六月份以來，該礦掘進二區(qū)增強“精打細算、量入為出、過緊日子”的艱苦奮斗意識，堅持開源與節(jié)流、挖潛與增效并重原則，采取市場化手段加大對井下安全生產(chǎn)標準化考核力度，達到了降低成本、提高人員工效。工區(qū)采取驗收員巡檢，跟班管理人員抽檢的方式。嚴格把控單軌吊施工工程質(zhì)量，確保單軌吊施工質(zhì)量達標。5月份單軌吊質(zhì)量問題累計13條，采取針對市場化考核之后，6月份單軌吊質(zhì)量問題2條，質(zhì)量問題大幅下降，管控效果顯著。認真貫徹落實集團公司存貨治理優(yōu)化工作會精神。利用井下超市人員，采取崗位市場化考核，開展對地面工具房、井下超市和各施工地點的存貨清查工作，通過清倉利庫確保無閑置物資、無違規(guī)存放、臺帳齊全、嚴格管理，實現(xiàn)生產(chǎn)用物料高效流通。使用新裝備，提高工效，通過使用單臂鉆車等新式裝備施工注漿錨桿、恒阻錨索，打眼速度快、支護效果更佳、緊固錨索方便快捷，大大降低了職工勞動強度。平均每班只需3人操作，施工注漿錨桿達到15條，比原來人員減少一半，工作效率提高一倍。

生產(chǎn)準備工區(qū)則按照礦“五個反思”工作開展相關(guān)要求，通過認真查擺剖析本單位完全市場化工作在思想觀念、工作作風、方法以及管理方式等方面存在的突出問題，找準癥結(jié)和短板，制定整改措施，深化加強工區(qū)精益管理思，精細運作流程。他們進一步完善管理人員績效考核管理體系，以定崗定責作為績效考核考核標準，健全完善管理人員績效考核管理辦法，依據(jù)個人在安全、重點工作、分管業(yè)務(wù)等方面的績效結(jié)果進行工資分配，保證分配合規(guī)合法。反思優(yōu)化班組經(jīng)營方式，全面落實契約化管理，對區(qū)隊井下及綜采車間各班組實行承責或承包經(jīng)營，充分賦予班組自主管理。拓寬班組經(jīng)營考核范圍，加大考核力度，將材料管理、設(shè)備管理等經(jīng)營管控要素考核到班組、崗位，考核到工作現(xiàn)場。合理分解任務(wù)，明確區(qū)隊對班組的考核指標，明確界定班組考核與崗位考核的項目及內(nèi)容，做到層級管理清晰，職責權(quán)利明確。積極開展崗位評價，對小電管理、車間門崗、天車工等崗位貨幣化崗位及各承責承包經(jīng)營班組進行動態(tài)評價，優(yōu)化崗位設(shè)計，合理配置人員。班組崗位強化精細化管理，加強職工材料管控責任化，嚴抓成本控制和材料投入，繼續(xù)挖掘節(jié)支降耗潛力，提高材料回收復用率。積極組織分中心人員承包工程項目，保證人員專業(yè)線內(nèi)正常流動的同時，協(xié)調(diào)相關(guān)部門組織分中心人員承接類似辦公區(qū)域管路改造等工作，促進專業(yè)線間人員合理流動，提高職工工作積極性。繼續(xù)強化人員技能培訓，結(jié)合個人特點及崗位需求靈活設(shè)置培訓課程，最大限度發(fā)揮分中心人員作用，提高人員競爭力。（尹大為）