班組是企業(yè)最基本的生產(chǎn)管理單位和管理組織，是企業(yè)發(fā)展的基石。其管理水平的高低、好壞，直接影響了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在煤炭企業(yè)走出去外包項(xiàng)目的新形下，如何實(shí)現(xiàn)制度與工作實(shí)際緊密結(jié)合，如何引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，全面提升生產(chǎn)能力，減少生產(chǎn)帶來(lái)的安全隱患，激發(fā)班組管理的活力，筑牢項(xiàng)目安全基礎(chǔ)。

順暢的班組管理，能夠?yàn)楣窘?jīng)營(yíng)管理奠定良好的基礎(chǔ)，進(jìn)而對(duì)公司高質(zhì)量發(fā)展起到助推的作用。煤化運(yùn)營(yíng)公司以安置礦井關(guān)閉的分流人員為主要使命，人員來(lái)自不同單位、不同崗位和不同行業(yè)，合同制與勞務(wù)工并存，合同制職工年齡偏大，人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，而對(duì)員工進(jìn)行班組管理顯然是一個(gè)極為復(fù)雜的任務(wù)。只有班組穩(wěn)定了才能保證項(xiàng)目部的穩(wěn)定。因此，對(duì)員工進(jìn)行班組管理不僅是項(xiàng)目部管理的需要，同時(shí)也是社會(huì)穩(wěn)定的必然要求。

隨著國(guó)家能源結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團(tuán)去雜歸核經(jīng)營(yíng)理念的調(diào)整，煤化運(yùn)營(yíng)公司也面臨內(nèi)部協(xié)作“走出去”發(fā)展趨勢(shì)。然而在面對(duì)新的發(fā)展趨勢(shì)下，當(dāng)前的班組管理中逐漸暴露出一些的弊端，使其難以適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展。一是班組的管理水平較低。當(dāng)前的班組管理中，大部分管理觀念依舊停留于傳統(tǒng)的管理概念上，如呈現(xiàn)出單一的服從型以及命令型的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，致力于以條條框框的規(guī)定限制職工的行為。而新形勢(shì)下要求的主動(dòng)管理、自身管理以及民主管理尚且難以見(jiàn)到蹤影。傳統(tǒng)的管理方式在面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，面對(duì)甲方生產(chǎn)服務(wù)的多層次需要時(shí)，顯得倍感吃力，難以適應(yīng)。二是班組職工的素質(zhì)有待提高。職工是班組管理的主體，在當(dāng)前班組管理中，職工的基本文化素質(zhì)普遍較低，且文化程度參差不齊，尤其缺乏技能人才。另外老齡化現(xiàn)象比較嚴(yán)重，由于員工年齡普遍較大，因此在對(duì)新設(shè)備和新技術(shù)的了解上趕不上步伐。此外，由于 “走出去”工作枯燥乏味，條件較差，難以吸收到年輕的新鮮血液。三是班組管理機(jī)制無(wú)法滿足實(shí)際需要。首先，工區(qū)、項(xiàng)目部、甲方裝置對(duì)班組的管理未能形成有效統(tǒng)一的管理體系，由于雙管模式工作安排，導(dǎo)致班組缺乏上級(jí)的必要服務(wù)指導(dǎo)，使其在現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)中的控制能力無(wú)法滿足實(shí)際需要；其次，在班組的自身管理機(jī)制也存在問(wèn)題，如現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理環(huán)節(jié)薄弱，權(quán)責(zé)利不明確，且班組無(wú)二次分配權(quán)限，班組職工缺乏積極性。

科學(xué)民主的推進(jìn)班組管理。一是對(duì)班組和甲方生產(chǎn)服務(wù)需求進(jìn)行統(tǒng)一。班組職工的工作是為了實(shí)現(xiàn)公司項(xiàng)目部的集體目標(biāo)，而公司項(xiàng)目部的最終目的是為了安全、高效做好甲方生產(chǎn)服務(wù)工作。如何能夠有效完美的解決班組、工區(qū)以及項(xiàng)目部、甲方裝置四者之間的生產(chǎn)服務(wù)矛盾，使得班組職工、與甲方裝置生產(chǎn)服務(wù)需求達(dá)到統(tǒng)一是開(kāi)展班組工作的關(guān)鍵。為此，加強(qiáng)對(duì)班組職工能力水平的提升是滿足甲方生產(chǎn)服務(wù)需求的基礎(chǔ)。首先，可創(chuàng)建并實(shí)施班組長(zhǎng)的選拔制度，對(duì)于責(zé)任心強(qiáng)、事業(yè)心強(qiáng)以及生產(chǎn)技術(shù)能力過(guò)硬的人予以重視，并交付班組長(zhǎng)的重任，對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)。培訓(xùn)的范圍為班組管理知識(shí)、甲方相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程和管理制度等；其次，由班組長(zhǎng)組織職工定期開(kāi)展培訓(xùn)活動(dòng)，將自身所學(xué)傳達(dá)給職工從而提升整個(gè)班組的基本文化素質(zhì)，提高服務(wù)水平。

二是引入班組競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可有效調(diào)動(dòng)職工的勞動(dòng)積極性。采用績(jī)效考核管理，能夠使職工更加清楚的明確班組、工區(qū)以及項(xiàng)目部與職工個(gè)人的權(quán)利范圍以及義務(wù)和責(zé)任，實(shí)現(xiàn)職工個(gè)人利益與班組利益的統(tǒng)一致。如可建立班組獎(jiǎng)金分配制度，在班組內(nèi)開(kāi)展非平均主義的分配方法，采取多干多得、少干少得、不敢不得的分配機(jī)制，將各類獎(jiǎng)金與職工個(gè)人工作量掛鉤，通過(guò)獎(jiǎng)金多少來(lái)刺激職工積極性，使其在工作中拉大與同組其他職工之間的差距，提高工作效率。另賦予班組長(zhǎng)一定限度的內(nèi)部收入再分配權(quán)力，保證在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下獎(jiǎng)金的有效發(fā)放。另外，競(jìng)爭(zhēng)制度的實(shí)行還有利于在班組以及班組之間形成競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)工區(qū)由多個(gè)班組所組成，可定期將班組之間的管理差異以適當(dāng)形式表現(xiàn)出來(lái)，并按月或按季的形式授予優(yōu)秀班組稱號(hào)，從而強(qiáng)化班組內(nèi)職工團(tuán)隊(duì)意識(shí)，促進(jìn)班組內(nèi)部更好地管理。

三是對(duì)班組管理機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新。管理理念上更新。新形勢(shì)下的班組管理應(yīng)當(dāng)對(duì)管理理念進(jìn)行轉(zhuǎn)變，適應(yīng)雙管模式下生產(chǎn)服務(wù)管理。在現(xiàn)有管理水平的基礎(chǔ)之上，增加親情管理、人才管理以及民主管理等，而非使用單一的命令式及制度式管理方式限制職工的各種活動(dòng)和思維，重視班組文化的建設(shè)，促進(jìn)班組管理向信息化、標(biāo)準(zhǔn)化以及人性化的方向前進(jìn)。班組設(shè)置適當(dāng)優(yōu)化。以管理跨度適中、作業(yè)區(qū)域相對(duì)集中等為參考條件，堅(jiān)持統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理的原則下，對(duì)班組設(shè)置進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化，以確保班組效益的最大化。班組管理機(jī)制優(yōu)化。項(xiàng)目部應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的相關(guān)規(guī)定制定班組建設(shè)的具體辦法細(xì)則，如根據(jù)實(shí)際需要制定班組長(zhǎng)培訓(xùn)辦法、班組考核辦法、班組績(jī)效管理辦法等，為班組的規(guī)范化管理提供制度依據(jù)。在實(shí)際管理過(guò)程中，各班組長(zhǎng)以及班組職工嚴(yán)格按照相關(guān)辦法開(kāi)展工作，并在作業(yè)過(guò)程中落到實(shí)處。

總而言之，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展水平以及職工個(gè)人素質(zhì)的提高，班組管理也將逐漸由經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理方向轉(zhuǎn)變。但班組管理并不是一蹴而就的。因此，在實(shí)踐工作中，必須通過(guò)一定行之有效的制度和方法實(shí)行，且經(jīng)過(guò)用心經(jīng)營(yíng)之后，才能發(fā)揮出班組的巨大潛力，從而為項(xiàng)目部甚至公司的總體生產(chǎn)服務(wù)水平的提高奠定基礎(chǔ)。