面對(duì)異常嚴(yán)峻的生產(chǎn)經(jīng)營形勢(shì)，煤業(yè)集團(tuán)沁秀公司牢固樹立“以效益為中心”的經(jīng)營理念，堅(jiān)持以提升企業(yè)效率效益為導(dǎo)向，不斷創(chuàng)新生產(chǎn)組織方式，深入推進(jìn)“降減提”工作不放松，全面提升企業(yè)低成本、高質(zhì)量發(fā)展水平。

化整為零，向零星作業(yè)時(shí)間要效率。沁秀公司坪上煤業(yè)運(yùn)行隊(duì)，作為輔助隊(duì)組，擔(dān)負(fù)全礦主要運(yùn)煤系統(tǒng)、井上下供電系統(tǒng)的運(yùn)行維護(hù)，有9部皮帶、20多套主要設(shè)備。針對(duì)生產(chǎn)一線隊(duì)組取消夜班，推行4848工作制的作業(yè)模式，主動(dòng)適應(yīng)形勢(shì)變化，在忙中尋“機(jī)”，借“巧”字發(fā)力，從細(xì)節(jié)末梢入手，見縫插針及時(shí)采取了“碎片化”管理模式，把機(jī)電檢修人員解體到各生產(chǎn)班組，成立新的機(jī)動(dòng)班，現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)設(shè)備開停機(jī)情況自行組織頂崗作業(yè)或者進(jìn)行檢修維護(hù)。采取“就近組織”的原則，把挖煤泥、起底等零星工程穿插到崗位人員工作中，采取零星工程單獨(dú)結(jié)算工分的正激勵(lì)制度。同時(shí)對(duì)設(shè)備進(jìn)行優(yōu)化改造，形成“崗位+集控”雙保險(xiǎn)控制系統(tǒng)，在減人提效的同時(shí)，能及時(shí)排查設(shè)備隱患、最大程度的減少事故影響時(shí)間、降低事故率。自推行這種靈活的管理模式以來，隊(duì)組的零星作業(yè)時(shí)間得到了合理的運(yùn)用，不僅超額完成了各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)，該隊(duì)自行組織的清挖煤泥、起底出矸等零星工程工作效率還提高了20%以上。

優(yōu)化流程，表單化管理顯成效。沁秀公司岳城礦自2019年開始實(shí)行“集中運(yùn)輸”以來，由該礦運(yùn)輸隊(duì)承擔(dān)全礦生產(chǎn)性材料、設(shè)備的配裝及運(yùn)輸。但是隨著礦井巷道不斷延伸及各盤區(qū)的零星工程的增多，物料用量、井下運(yùn)輸任務(wù)量也在不斷增加，原先每天裝料、副井下料80余車增至每天130-150車，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了該隊(duì)的運(yùn)輸能力。另外，頻繁的搬家到面，也造成了車輛周轉(zhuǎn)嚴(yán)重不足。為全面提升運(yùn)輸效能，該隊(duì)創(chuàng)新采用表單化管理模式，提前制定任務(wù)計(jì)劃單，將第二天生產(chǎn)所需用料的明細(xì)，數(shù)量、時(shí)間、地點(diǎn)等信息詳細(xì)登記在冊(cè)，由值班干部根據(jù)輕重緩急、時(shí)間去向等進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并將物料運(yùn)送至井底車場(chǎng)。在第二天班前會(huì)時(shí)根據(jù)任務(wù)序號(hào)向各當(dāng)班班長(zhǎng)分發(fā)送料單執(zhí)行運(yùn)輸任務(wù)，送料單一式兩聯(lián)，一聯(lián)由班組長(zhǎng)隨身攜帶，入井后至井底車場(chǎng)或制定地點(diǎn)根據(jù)送料單所派任務(wù)跟車送料。另一聯(lián)留檔保存，當(dāng)班結(jié)束后，班組長(zhǎng)將送料單交回對(duì)賬銷號(hào)，如果發(fā)生運(yùn)送延誤或運(yùn)送錯(cuò)誤等情況時(shí)，則依據(jù)送料單進(jìn)行考核。這樣就形成了一整套“照單操作、跟單檢查、憑單考核”的管理模式，經(jīng)過不斷摸索改進(jìn)，該模式日趨成熟并發(fā)揮了極高的效用，副井提升車輛由原先的80-100車提升至現(xiàn)在的130-140車，橋臺(tái)裝料、井下送料也較之前提高20-30車，大大的提升運(yùn)輸效率，為全年生產(chǎn)任務(wù)的順利完成奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。