分公司成本管控取得實效，在營造氛圍、成本投入、預(yù)算管理、智慧經(jīng)營、降本開源、班組核算等方面協(xié)同發(fā)力，賦能成本管控的“引擎”。

　　營造“成本標(biāo)桿”氛圍

　　分公司通過小指標(biāo)競賽、勞動競賽、現(xiàn)場觀摩交流等形式，培育選樹基層成本管理標(biāo)桿，典型引路，復(fù)制推廣，搭建成本對標(biāo)的擂臺，降本增效的舞臺，干成者的獎臺，提升車間成本管控精準(zhǔn)執(zhí)行力，開展“我為成本擠水分”“降本增效”等系列活動，獎勵基金從10萬元提高到30萬元，“小支出翹動大收益”激發(fā)全員一起降本增效。

　　揮好預(yù)算“指揮棒”

　　分公司一直以來實施“大成本”管理，堅持“無預(yù)算不立項、無預(yù)算不開支、有預(yù)算不超支”，精打細(xì)算“過日子”。指標(biāo)下達(dá)前，建立“預(yù)算沙盤”，每月召開“預(yù)算桌面推演”，實現(xiàn)連續(xù)兩年預(yù)算偏差率2%以內(nèi)。同時，注重過程控制和分析，努力向過程要效益，成本管控堅持“西瓜芝麻一起抓”。根據(jù)每日分產(chǎn)品、分裝置效益預(yù)算模型，緊跟市場需要調(diào)整排產(chǎn)，實現(xiàn)過渡料最少200噸以內(nèi)轉(zhuǎn)產(chǎn)。

　　引智賦能，“智慧”經(jīng)營

　　分公司充分利用智能工廠，立足裝置運(yùn)行實際，搭建了每日效益測算、班組核算、核心裝置運(yùn)行工況實時效益核算模型，實現(xiàn)成本、利潤數(shù)據(jù)即時可視，質(zhì)量可靠。針對主要原料占比完全成本高，建立了石腦油、液化氣進(jìn)料量測算模型，對異常波動指標(biāo)及時分析糾偏，提供裝置效益最優(yōu)進(jìn)料方案，止住了效益流失的“出血點”，讓數(shù)據(jù)“說話”，向數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

　　打好降本開源“主動仗”

　　分公司深入挖掘降本增效潛能，從生產(chǎn)指標(biāo)優(yōu)化、損失物料回收、設(shè)備運(yùn)行智控等方面入手，一季度降本增效554萬元;創(chuàng)造性開展了“揭榜掛帥”和“建言獻(xiàn)策”兩項活動，解決裂解裝置系統(tǒng)氧化物含量高、碳五循環(huán)影響裝置運(yùn)行效能等“卡脖子”問題11項;采納金點子113項，發(fā)放獎勵3萬余元;全面梳理能耗、物耗現(xiàn)狀，對標(biāo)行業(yè)先進(jìn)和自身最優(yōu)，制定能耗“白皮書”，能耗強(qiáng)度較2021年降低2%，同時，勤算賬、善算賬，算細(xì)賬，把一點一滴的節(jié)省、一點一滴的創(chuàng)效都裝進(jìn)效益的口袋。開展了催化劑國產(chǎn)化進(jìn)程，大大降低了催化劑采購成本。

　　守好班組核算“責(zé)任田”

　　分公司嚴(yán)抓車間、班組成本核算基礎(chǔ)工作，準(zhǔn)確核算裝置成本，開展經(jīng)營分析，經(jīng)營管理部每人對口一個車間實地指導(dǎo)解決了車間核算過程中存在的16項問題。同時，試點在主工藝車間指導(dǎo)、培養(yǎng)了一批會算賬、懂經(jīng)營的班組核算人員，提高了班組成本核算質(zhì)量，為生產(chǎn)經(jīng)營決策實時提供科學(xué)數(shù)據(jù)支撐和可靠方案奠定了堅實基礎(chǔ)。