“對(duì)井上下所有場(chǎng)所進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化整治，重新整理地面料場(chǎng)，劃定存放區(qū)域，優(yōu)化物料領(lǐng)取程序，庫存浪費(fèi)明顯減少;以正向激勵(lì)為手段，積極組織全員參與自主改善，全面落實(shí)自主改善提案;實(shí)行井下單項(xiàng)工程競(jìng)標(biāo)，鼓勵(lì)區(qū)隊(duì)承接井下單項(xiàng)工程，實(shí)現(xiàn)職工收入增長……”

　　這是山東能源集團(tuán)水煤公司實(shí)施“精益班組”管理的一個(gè)個(gè)生動(dòng)案例。

　　隨著開采條件變化，現(xiàn)生產(chǎn)的工作面面臨沖擊地壓、老空水、有害氣體、瓦斯、頂板等多重災(zāi)害，安全生產(chǎn)的不確定因素增多，治災(zāi)投入直線上升，完成成本指標(biāo)的難度加大。

　　基層區(qū)隊(duì)是生產(chǎn)成本管控的主體，區(qū)隊(duì)、班組費(fèi)用管控到位，成本管控就成功了一大半。為此，該公司把“精益班組”管理作為強(qiáng)化成本管控的重要手段，深入推進(jìn)“精益班組”管理。

　　該公司以精益化市場(chǎng)化管理為基礎(chǔ)，運(yùn)用“日清日結(jié)”的方法，對(duì)基層區(qū)隊(duì)每天的成本支出、市場(chǎng)化結(jié)算收入上墻公布，讓干部職工對(duì)每天的材料消耗、成本支出心中有數(shù)，實(shí)現(xiàn)“心里裝著成本”搞生產(chǎn)。

　　他們還按照“包死基數(shù)、超收多留、欠收自補(bǔ)”的原則，全面推廣“班組承責(zé)經(jīng)營制”，每個(gè)月根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)和材料預(yù)算成本與各基層區(qū)隊(duì)簽訂經(jīng)營責(zé)任書，區(qū)隊(duì)再將經(jīng)營責(zé)任細(xì)化到班組，有效激發(fā)了班組工作積極性。班組不再僅僅關(guān)心自己的承責(zé)區(qū)域，對(duì)非本職工作但響自身經(jīng)營指標(biāo)的事項(xiàng)都要去“過問一番”，改變了以前工作中“等分工、等安排”現(xiàn)象。

　　“這些措施的效果還是很明顯的，職工的崗位責(zé)任心得到了提升，也逐漸認(rèn)識(shí)到‘工資不是等來的不是要來的，是靠生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績掙來的’，徹底接受了市場(chǎng)化管理模式。”該公司機(jī)運(yùn)工區(qū)區(qū)長陳愛臣說到。

　　與此同時(shí)，該公司還實(shí)行“井下單項(xiàng)工程競(jìng)標(biāo)制”，鼓勵(lì)區(qū)隊(duì)通過競(jìng)價(jià)承接零星工程，在增加職工收入的同時(shí)降低外委工程支出，充分調(diào)動(dòng)職工工作積極性，實(shí)現(xiàn)了“精益生產(chǎn)、一職多能”。

　　截止目前，通過“井下單項(xiàng)工程競(jìng)標(biāo)”模式，該公司累計(jì)降低外委工程支出205萬元，職工收入增長5%，生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量明顯提升。